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论文摘要：企业培训，伴随着世界经济一体化和我国与国际接轨的发展过程逐渐受到企业的重视，因为企业培训能够增强企业的凝聚力，提高企业的战斗力，开发企业的科技力，加大企业的竞争力，使企业立于不败之地。现对江西中电贵溪分公司人力资源培训现状进行分析，提出如何对培训理念进行创新、对培训方式进行改进，从而逐步提升企业全员培训质量。
论文关键词：电力；培训质量；培训模式
在市场竞争愈加激烈的今天，员工素质的优劣已成为企业可持续发展的关键性因素。而作为人力资源开发基本手段的企业培训，对提高企业全员素质和增强企业竞争力，显得尤为重要。
近年来，中国电力投资集团公司江西分公司（以下简称江西分公司）立足于创新培训模式，全面加强全员培训工作，着力培养和造就一支懂技术、会管理、善经营的复合型人才队伍，为江西分公司的发展提供坚实的组织保证和人才支撑。
回顾以往的全员培训管理，以传统的应试教育模式为主，这种旧有的模式已不能适应公司快速发展的需要，无法满足企业和员工的需求。因此，江西分公司以ISO10015标准为指南，按照需求分析─策划设计─提供培训─效果评估─过程控制，通过四个过程五个环节实现培训体系程序化运行，不断改进、创新培训方式，完善课程体系，加强培训项目质量的考核评估，确保全员、全过程培训的顺利开展，努力提高培训质量和培训效益。
一、注重需求调查，增强培训针对性、实用性和有效性
以前曾有这样的情况，费尽心思组织的培训，参培人员却不以为然，他们认为培训效果差，培训没有取得应有的效果。问题出在哪儿呢？从影响培训效果实施的因素来看，其中很关键的一点就是没有真正做好培训需求调查分析，没有找准真正的培训需求，造成“训”与“学”脱节，客观上浪费了培训资源。在分析了诸多因素之后，我们积极做好培训需求调查分析，细化培训内容，增强培训的针对性。
以班组长培训为例，2010年江西分公司为进一步加强班组长的综合能力，提高和改善班组长队伍业务素质，组织开展班组长强化系列培训。为了做实培训工作，我们首先通过问卷调查、访谈的形式，对班组长的胜任能力予以分析，以现有能力和职业生涯发展目标为基础，填写《班组长基本信息调查表》，让班组长对自我进行认识，并结合生产实际找出自己的不足和差距，全面了解主要生产岗位班组长的基本情况及培训需求。
通过调查结果，我们了解到班组长最迫切需要学习的内容有班组建设、标准化管理、项目管理等方面，最期望提高的能力有应变能力、协调能力、沟通能力、管理能力及决策能力等。因此，在课程设计上我们打破了培训无的放矢、泛泛而谈的填鸭式培训，改为深入、系统的专业专项培训，并且将培训和班组建设、安全生产实际紧密结合，专门针对班组长解决问题能力的修炼为目标进行案例分析、经验互动，具有较强的针对性和实效性，取得了较好的效果，提高了培训质量。
二、创新培训模式，走出去联合办学，请进来借人育才
在培训中，为切实避免培训与需求脱节，江西分公司在做好培训需求的基础上，强化培训特色。在坚持开展常规培训为主的同时，开展流动式培训，走出去，请进来培训，与兄弟单位、大中专院校（职业学院）、咨询公司等采取“联合培训”，建立人才技术经验交流平台，合作制定人才培养课程体系，提高人才培养的时效性，收到了事半功倍的效果。
走出去，借地育才。采取联合办学、异地培训的方式，2010年与黄河水电公司、河南分公司、贵州金元等企业联合举办了四期企业管理和党校培训班，共选派五十九名副处级以上领导干部和部分后备干部参加培训集中学习，既提高了广大学员的理论素养，又加强了与兄弟单位的沟通与交流，增进了友情，取得了较好的培训效果。
请进来，借人育才。强化生产技能人员培训师资队伍建设，聘请有关方面专家，邀请有一定影响的学者、知名人士授课。在教学课堂上开展创新教学，包括沙盘推演、小组讨论、互动交流等，注重理论知识的同时，强化与生产实践紧密结合开展典型案例教学。 "
三、注重以人为本，推职业生涯规划，促员工职业化成长
随着公司的快速发展，在体现“以人为本，人企合一”的人才理念，关注员工的持续成长，搭建职业发展通道、实现企业和员工共同发展之目标的过程中，可将职业生涯规划视为一种有效的手段。江西分公司的职业生涯管理利用SWOT态势、职业锚定位分析法，客观而准确地分析个人的优势和劣势，找出企业职业机会和威胁，以倡导职业化意识—打造职业化平台—培育职业化能力—完善职业化待遇—实现职业化发展为主线，形成了一套完整的职业化管理链。以设置职业发展通道，明确岗位职责和任职要求，确定不同的岗位等级，打造员工职业化平台，以尊重员工的选择，通过培育职业能力，完善职业待遇，实现职业发展，制定员工职业生涯发展规划。
2009年江西分公司系统各单位基于对本企业各类员工职业成长的分析，立足人才培养，帮助员工量身定制职业生涯发展规划，使他们尽快适应本岗位任职要求，以及后一步达到所从事工作领域一定的专业水平，为江西分公司各项工作业务领域的发展提供优秀的梯队人才保证。我们的具体做法是：对企业入职的每位员工，首先，拟定阶段性发展规划。从明确学习目标、培训目标、职业目标、晋升目标四个方面入手，进行阶段目标细化分解。其次，制定年度培训滚动计划。结合阶段目标细化分解，根据近细远粗的原则依次滚动展开，每五年制定一套对应的个性化培训计划。最后，按需施培，严把入口关口。在公司快速发展的同时，谋求员工个人发展，留住优秀人才，最终达到企业和员工共同努力、共同成长的目的。
四、强化团队意识，帮助角色转变，突出技能实操集训
新进员工培训是江西分公司人力资源部每年重点进行的培训项目。通过培训，使公司的“新鲜血液”对企业文化、组织结构、管理制度、管理模式等概况有一个初步的认识，帮助他们顺利实现从学生到员工的角色转变。
为了保证培训效果，培训中心改进培训方式，一改以往新员工集中在本单位跟班实习的方法，把分公司系统电力相关专业的新进大学生统一安排至火电及水电检修进行生产见习，在技能培训基地进行为期半年的技能实操训练。具体做法是：将新员工培训分成岗前培训、专业基础授课、专业综合训练、现场见习四个阶段，明确各个阶段的任务，有步骤、分阶段制订和执行培训计划。通过培训课堂由教室变成培训基地，让新进员工在技能培训基地接受更为直观的指导培训，极大提升了新员工机械专业、电气专业等基础技能知识，激发了员工的学习兴趣，有效地避免了纯粹为学习而学习的枯燥感，使新员工培训工作取得了非常好的效果，真正为新进员工融入企业打下了坚实的理论和实践基础。
五、实行闭环管理，建立考核评价体系，有效提高工作质量
一个完整的培训流程应该包括四个步骤：确定培训需求；制定培训计划；实施培训计划；培训效果评估。这是一个闭环的流程，要使培训有效，这四个步骤缺一不可。
江西分公司加强全员培训工作规范化、科学化、制度化的管理，制定并完善全员培训管理办法，建立健全科学、合理的全员培训工作考核评价体系，对所属各单位进行全员培训考核评价工作，考核结果作为全员培训先进单位和先进个人的评选依据，形成闭环管理模式。
全员培训工作考核评价体系以“统一规划，分级负责；按需培训，注重能力；覆盖全员，突出重点；结合实际，不断创新”为基本原则，有效保证了培训教学质量和服务质量，提高了培训效率，增强了企业核心竞争力，同时也提升了公司的人力资源开发水平，造就了大批适应公司发展的高素质人才。也唯有如此，才能深入而客观准确地评估培训得失，评价培训绩效，为我们不断改进培训工作，制订更加科学的培训计划、进行长远的战略决策提供依据，从而实现培训更好地服务于企业人才队伍建设和适应企业战略发展需求的目标。
有思考，必然有收获；有创新，必然有发展。随着江西分公司的快速发展，我们进行着人才开发工作思考与探索，对培训理念与方式进行创新和改进，切实提升了培训质量，提高了员工的业务知识与技能，为江西分公司电站服务产业化发展提供了强有力的人才保障和智力支持。