成本控制是中小企业财务管理的重点 成本控制是中小企业财务管理的重点 成本控制是中小企业财务管理的重点 文章来源于教育网
摘 要:企业是以盈利为目的社会团体,追求的是经营利润最大化,开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化,进行成本控制是实现这一目标的重要手段。对于经营较为困难的中小企业来说,成本控制更是企业获得利润乃至关乎生存的关键因素。本文利用实例进行分析,试探讨成本控制的合理方法。
关键词:成本;成本控制;中小企业;财务管理
我国《企业会计准则》中明确指出:成本指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费,这一概念表明了生产成本的产生方式。而根据会计恒等式“利润=收入—支出”,及生产型企业生产成本占支出比重大的特点,可以推出生产成本对企业的巨大影响。作为生产型企业,主要收入来源就是产品销售收入,而目前企业大多处在供大于求的买方市场,取得高销售收入实在不易,要取得经营利润,降低成本更为合理。
我国的大部分中小型企业内部控制程度较差,生产效率较低,运作流程较混乱,所以生产成本均较高,若对企业内部进行科学、合理的整顿,在生产成本控制方面大有潜力可挖。本文以内蒙古农业大学机械厂2005年的直接成本发生情况为例进行分析,试探讨企业加强成本控制问题。
1 企业基本情况 2 成本构成情况
固定资产按年提取折旧费,折旧费是成本中很大一部分,工人工资采用的是月工资制,所以工人工资福利费也成为固定成本的一部分。该厂设备比较老化,发生修理费用比较频繁,则每月耗用的修理费作为固定性制造费用。随生产而发生、与产量存在线性关系的直接材料、包括水、电、等在内的制造费用可视为变动成本。在预算和考核成本时,该厂基本上采用变动成本法进行核算,将制造费用按三种产品的产量进行平均分配的方法计入成本,再与预算标准进行比较控制成本的发生。
2.1 成本发生情况分析
在对2005年生产成本进行分析后,结果却不容乐观。 从卖价的角度上看,三种产品只有铺膜机一种产品成本低于出厂价,其余两种产品分别超出出厂价63%和60%
剔除其他费用因素,单从产品生产成本角度考虑: 圆盘割草机利润=PX2-(b2X2+a
2)=(4200-6829.
5
2)×130=-341837.60元
铡草机利润=PX3-(b3X3+a
3)=(580-923.
9
6)×800=-275168元 即便从中扣除折旧费,只考虑现金流量:铺膜机: 圆盘割草机:N=(4200-6811.
6
7)×130=-339517.10元铡草机:
N=(580-900.
4
6)×800=-256368元 表1 单位成本发生表 (单位:元)
项 目 2BP-2型 9YG-130型 9ZC-160型
铺膜机 圆盘割草机 铡草机
固定成本 直接人工 735.04 3369.28 387.69 固定性制造费用 145.30 31.20 39.47
变动成本 原辅材料 776.00 3389.00 447.05
水电费用 3.25 2.69 3.07 合 计 1712.40 6829.52 923.96
从以上的分析中可以看出,企业目前的生产存在着严重的问题,以上分析不分担各种管理费用,只考虑直接成本,就已经是成本过高出现亏损了。即便剔除早已支付的固定资产投资,只从当期现金投入与产出角度来看,企业即使将所有产品全部销售收回的资金仍不能弥补投入生产的资金,这就是说,企业的生产已经是入不敷出了。如果不采取行之有效的方法扭转局面,企业将会越生产越赔钱,最终危机将不可逆转。
3 原因分析及解决方法的探讨
3.1 亏损的原因
该企业成本过高导致亏损,是多方面、多原因造成的,除去销售的因素之外,企业内部的原因有以下几个方面。
3.1.1 国有企业性质根源 由于企业的管理思想根源不合理,所以在管理方式方法上处于较为混乱的状态,企业日常工作不是无法可依就是有法不依,这样的管理制度不但不能规范员工行为,还有可能让员工产生没有被公平对待的感受,严重影响了员工工作的积极性,对企业的管理极为不利。例如产品出现废品时,并不对责任人进行处罚,重新领料加工就行,材料采购按发票换算入库,由于称重不方便,并不验收重量,也不验收钢材材质是否达标,以至严重影响了原辅料的实际可用数量,使产量低下,而造成损失后由于没有相应的制度,相关责任人竟然没有受到应有的处分。
这仅仅是众多日常管理问题中的一个小小的缩影,类似问题数不胜数,没有赖以为基础的管理制度与管理方法,成本控制从何谈起。
3.1.3 内部物流。信息流传递混乱
企业财务人员虽然尽力以较为科学合理的方法进行核算,但由于企业人员配置较为混乱,员工不能清晰自己岗位的职责,互相推委,致使企业内部物流、信息流传递不畅,生产上各种耗用情况不能及时递交给财务部门,原辅材料采购存在赊购现象原始凭证不能及时递交给财务部门,以至于库存材料和财务账核对不一致,财务部门不能正确核算企业产品生产成本,也不了解尚有多少库存,该何时购买、购买多少。例如2005年初,生产车间领用原材料的原始凭证没有及时上交财务部门,以至于财务部门不了解原材料实际库存情况,园钢采购数量没有满足产品生产需要。虽然之后紧急组织采购,还是造成了极大的额外支出。而传递过程的各个环节则互相推委,拒绝承认错误、承担责任,结果只有不了了之。而决策层也不能正确依据市场确定产品进入市场的策略,从而使生产带有极大的盲目性,一旦销售不佳就会使产品大量积压。
3.2 解决方法的探讨
3.2.1 抓销售促生产,合理制定销售价格
从上述分析可以看出生产的产品数量达到一定规模,可以降低生产成本,特别是固定成本。所以生产要面向市场,了解市场需求,没有良好的销售,生产只好断断续续,十分被动。产量持续保持低水平,固定性生产成本有如一方大石,顶得单位生产成本居高不下。制定销售价格方面,既要兼顾市场需求,又要充分考虑生产成本,例如ZC-160型铡草机的生产就是先定好销售价格后进行的生产,结果是成本高于售价,导致一销售就亏损。
3.2.2 明确责任中心制度,严格控制成本发生各环节
生产就是使各具其用的原辅料转化为目标产品的过程而在这期间投入的各种耗费(即成本)就是推动这一转变的原动力。如果在流转的过程中遇到的断档、阻滞多,则需要的动力就要很大才能使转变正常进行,反之,流程越通畅所需成本就越小。
2005年该厂对生产各个环节进行业绩考核,并与各责任人的工资福利挂钩,然而这些考核制度并不是十分科学合理,只是责任中心制度的雏形,仍有很大程度上的不规范性,还有待进一步完善,企业应进一步按统一领导、分级管理的原则,在企业的内部合理划分责任单位,明确各责任单位应承担的经济责任,应有的权利和利益,以便实行有效的内部协调与控制。从上至下将每个环节、每个车间、每个生产班组甚至每个岗位都确立为责任中心,明确其职责与成本的关系,按责任完成情况进行考核给予奖惩。这样才有可能监控每个环节的成本发生情况,达到全程监控的效果。
并且要在员工当中树立起提高效率、力行节约的风尚,这是培养企业员工主人翁责任感的好办法,也是成本控制的有效途径。这也是中国乃至全亚洲地区各个企业共同提倡,成为企业文化重要组成部分的。
3.2.3 通过标准成本核算方法进行差异分析
预算做出的计划数在生产过程中只能起到参考作用,在生产过程经营过程中会出现许多不可预料的情况,使得实际成本与计划数之间产生差异,
