一、我国企业现阶段海外投资的特点
(一)实现了较大程度的互利共赢合作
通过为当地经济、社会、环境、政府治理及文化发展提供支持，我国企业基本实现了与东道国互利共赢的合作。我国企业与东道国利益相关者都认识到持续发展对双方合作的重要性。海外投资不仅使我国企业取得新的技术、品牌和市场渠道，还加强了其汲取外部资源的能力，同时也促使东道国通过弥合当地融资空白的方式带动经济增长。商业运营的本地化增强了我国企业跨国运营的技能，同时也加强了东道国的人才储备，有利于东道国产业升级和独立发展。而我国则增加了能源和资源方面的供给，同时提升了东道国资源的增加值，将其资源要素转化为增长的引擎。
(二)机遇与挑战并存首先，海外投资为我国企业的发展提供了更广阔的市场，且加快了我国经济进军国际市场的步伐。但同时，我国仍面临着更多挑战。企业仍受困于知识、经验、人力资源及资本的不足;文化和语言上的差异是我国企业海外投资主要的障碍;环境保护、地方采购以及当地员工的雇佣和培训等方面还需要做大量工作;与利益相关者以及国际社会的沟通还需要完善的机制和技巧作支撑。
(三)不同地域和行业的挑战不一我国进行海外投资的企业从事不同行业以及在不同地域面对的挑战也不一样。例如，开采挖掘行业的企业在环保方面的表现比其他企业要好，特别体现在对东道国和国际法律监管规则以及保护生物多样性要求的遵守方面。从地域分布上来讲，我国企业在不同区域需辨别不同的风险。在亚洲和欧洲的企业，要关心价格的波动和通货膨胀;在北美和大洋洲的企业，需要关注环保风险;在非洲和南美的企业，员工安全和劳资关系问题更加突出。
二、我国企业海外投资的风险分析
根据有关数据显示，在国际范围内，大规模企业并购的成功率小于50%，而我国企业海外收购在过去20 年的失败率为67%。近年来，我国企业海外投资并购不断升温，与此同时伴随着不断增加的潜在风险。我国企业海外投资，特别是在跨境并购过程中，经常遇到四类风险或障碍，即违约及延迟交易风险、外汇兑换损失、交易价值损失以及并购后整合失败。
在我国企业进行海外投资并购的过程中，最常见的风险是违约风险，而某些商业或非商业因素或延迟交易或导致直接违约，这会大大增加我国企业海外投资的投资成本。近年来，在跨境并购领域，最大的商业违约无疑是力拓集团单方撕毁其与中国铝业有限公司(以下简称中国铝业)的增资协议。2008 年，中国铝业持有力拓集团9.3% 的股份，成为力拓集团最大的股东。2009 年2 月12 日，中国铝业和力拓集团宣布，双方签署一份战略合作协议，包括中国铝业向力拓集团注资195 亿美元等条款。如果交易完成，中国铝业将持有力拓集团18% 的股份。随即，力拓集团宣布单方面违约，导致我国当时最大的跨境并购案流产。最后，中国铝业仅收到1.95 亿美元的违约赔偿，只占整个交易额的1%。其后，为了保住在力拓集团的单一大股东地位，中国铝业不得不在公开市场上以15 亿美元收购力拓集团的股份。我国企业的海外直接投资除被相关方直接介入破坏外，第三方也可能假借国际政治原因干预交易。例如，2008 年中铁集团在刚果的基础建设投资项目就因国际货币基金组织(IMF)的干涉而未能取得成功。违约风险
(一)交易价值损失风险
近年来，在我国企业海外投资的大多数交易中，其实际购买价格不仅高于国内价格，而且比国外同行的类似交易高出许多。即使2008 年金融危机之后，在全球整体经济水平下降以及众多国外企业面临财务困境的情况下，我国企业抄底交易的海外并购依然屡屡遭遇滑铁卢。价值损失的风险来源于国际市场上价格的剧烈波动。2008 年7 月，中海油田服务股份有限公司(以下简称中海油田)在国际油价较高时，以25 亿美元的价格收购挪威石油钻探承包商Awilco Offshore ASA(以下简称Awilco)，一年后，由于国际油价的大幅下跌，中海油田损失了8.2亿人民币。同样，在上述中国铝业并购力拓集团的案例中，一年之内，由于铝价从3 260 美元每吨下降至1472 美元每吨，中国铝业账面净损失80 亿美元。此外，价值损失风险来源也包括对投资标的或并购标的的估值定价与实际的内在价值存在差异。这种差异可以从同行业的不同地域的类似交易对比中看出。
(二)外汇损失风险
海外投资必定涉及外币资产，因此，汇率的不确定会带来不可避免的外汇损失风险。一般而言，我国海外投资企业在外销售的商品以美元计价，同时商品的成本以东道国的货币计价，但他们在国内的对外投资贷款主要来源于我国国有银行的人民币贷款。近期，随着人民币对美元的贬值以及人民币对其他币种的升值和波动，我国海外投资企业面临着越来越严重的兑换风险。
(三)并购后整合失败的风险
我国企业海外投资并购最大的风险在于并购后的整合。并购后的存续实体需要改变管理结构以及内外部的经营环境。事实上，成功的并购在于新的存续实体能在新的框架下实现稳定持续经营。在跨境并购中，并购后整合不仅是在产品线、销售渠道以及经营战略上的整合，更重要的是企业文化与当地社会文化的整合。2004 年10 月，上汽集团斥资5 亿美元收购韩国双龙汽车48.92% 的股份，成为双龙汽车的第一大股东。尽管有上汽集团的资金注入，但双龙汽车的经营仍毫无起色，并在2008 年出现了严重的流动性危机。面对此种困境，上汽集团准备裁员，却遭遇了双龙汽车工会的抵制以及76 天的罢工。最后，韩国法院通过了双龙汽车的重组方案，而上汽集团的持股比例因此被稀释至11.2%。从上汽集团并购双龙汽车的失败案例中可以发现，并购之前和之后存在的失误导致了并购后整合的失败。第一，并购前缺乏充足的调查。双龙汽车严重依赖于梅赛德斯奔驰的技术支持，因此，其技术实力并不强大，如果能尽早发现这一点，上汽集团也不会匆忙实施并购;第二，并购后企业文化的整合不成功。工会对上汽集团经营战略的抵制以及员工罢工是这次并购失败的主要导火索。
三、我国企业海外投资风险的防范策略
(一)清晰的战略是成功的基础
我国企业应充分利用内部资源和外部数据处理工具，根据公司愿景和战略，结合对行业发展趋势的全面分析，如政策走向、技术趋势、消费趋势等，梳理企业海外投资并购的优先发展领域，并以此为基础制定清晰的海外并购战略，具体包括并购目的、细分行业、重点领域以及交易结构和融资方式的确定。例如，联想在2003 年即确立了专注于个人电脑业务和国际化的战略，其并购之路由此展开。确立战略后，立即展开并购目标的筛选，于2004 年做出了收购IBM 个人电脑业务的决定，并在收购后十年间实现了41% 的年均增长率。
(二)有效执行是成功的关键
并购战略的有效执行取决于企业能否有效管理和完善尽职调查、谈判和审批流程。企业必须具备识别交易风险，制定规划与执行并购后整合，实现协同效应以及业务增长能力。为做到这一点，企业必须建立有效机制来管理在商业、法律和技术等领域的尽职调查进程和审查流程。特别是在法律谈判和法律协议的起草过程中，必须在条款的设置上体现对相关风险的识别和防范。例如，为交易设置适当的反向终止费，而反向终止费的设定必须考量并购方的成本以及目标企业的违约或延迟交易的概率，从而最大程度地防止本文上述违约风险及延迟交易风险。
(三)企业相关能力建设是成功的保障
从长期来看，要让海外并购投资成为助推公司发展的引擎，企业需要具备战略规划能力、高端人才招募和培养的能力、并购流程专业化管理的能力以及建立并购项目绩效考核体系的能力。特别是人才的培养和管理，是并购后文化整合成功的关键因素。2002年，通用汽车并购韩国大宇汽车时，组建了一支500人的跨国文化管理高手的并购后整合团队，使并购双方得以相对轻松地度过了并购后整合的阵痛期。
