摘 要：科学合理的绩效考核体制是提升高校管理人员综合素质的关键，而高校管理人员作为高校发展重要的人力资源是学校生存和发展的重要保障。本文围绕高校绩效考核的现状，根据其特点进行分析，提出了能够完善绩效考核体制的建议，希望能让绩效考核在高校发展中发挥它百分百的作用。
关键词：高校；管理人员；绩效考核
高校是国家人才培养的重要平台，同时也是国家经济、科技和文化发展的助力器，随着高校的发展以及日趋激烈的竞争，高校管理人员在高校中的作用也显得尤为重要，同时他们管理水平的高低也会直接影响一个学校的发展。绩效考核是高校人力资源开发和管理的一个重要环节，因此科学合理有效的绩效考核是提升管理人员工作能力和效率的关键。
一、 高校管理人员绩效考核的意义
现在一所高校的发展和它的业绩有着越来越密切的关系，同时高校也越来越重视其业绩考核和业绩管理。目前高校管理仍然处在一个比较薄弱的环节，其绩效考核在其中就显得尤其重要，因此建立一套科学、有效、合理的绩效管理系统，对优化管理人才队伍，强化管理人员工作积极性，激发管理人员潜力，提高管理的服务水平和质量，对实现现代化的大学管理目标都有着长远的意义。
二、 高效管理人员绩效考核的现状
高校管理对高校发展在一定程度上起着非常重要的作用，而目前高校对管理人员的管理工作存在着不够重视的现象。从而致使考核体系存在明显的问题和不足，这在某种程度上制约了高校的发展。
（一）管理人员意识问题
1. 对绩效认识不深刻。现如今高校管理人员只是把绩效考核当做一个年终或者聘期考核的目的，以考核标准为导向，其最终目标只是为满足那可以量化的绩效标准；而考核管理部门，在很多时候也只是为应付上级部门的检查来进行一些工作，因为他们认为绩效考核仅仅是用来作为经济分配的一个依据。因此，大多数时候管理人员只是为了达到目标来遵从绩效考核，这在本质上让绩效考核失去了它原本的意义。
2. 缺乏团队意识。目前高校绩效考核大部分都是针对个人来进行，针对部门的考核或者说是把个人的考核和部门的考核结合起来的高校很少。高校的组织结构本来就比较松散，加上领导者在部门构建中忽略团队意识和集体主义精神建设，导致管理人员缺乏集体主义意识。
3. 注重考核结果。现如今大部分的高校都只有年中考核和年终考核，平时的考核大多被忽略。管理部门只是按照流程完成一系列程序，而管理人员也只是根据考核标准来完成一些指定的流程。管路人员最终就只能得到一个考核结果，至于管理人员在此过程中是如何被评价，自己根本没有知情权和参与权。这样的考核失去了它争先创优的激励作用。
（二）绩效考核体系问题
1. 绩效考核定位不明确。目前高校对绩效考核的定位很模糊，不明确绩效考核到底需要解决哪些问题，绩效管理的实质是什么。致使考核只是趋于形式，浪费大量的人力物力，却没有让绩效考核发挥它应有的激励机制。另外，加之国家、政府针对高校管理人员的相关政策较少，因而高效管理的建设缺乏一定的法律依据和相关制度，所以使绩效考核缺乏明确的政策导向作用。
2. 绩效考核缺乏科学性。高校管理不同于企业管理，它的工作存在着不稳定性和复杂性等诸多特点。如今高校管理人员的考核标准并没有根据管理人员的工作岗位特点来制定，忽视了其岗位差异和特性。同时绩效考核标准也很笼统，不能清楚地反应不同岗位的特性，因此导致绩效考核缺乏针对性、合理性以及科学性，这可能也是让高校绩效考核失真的真正原因之一。
3. 缺乏配套的机制。绩效考核中，很多高校都没有将考核结果和绩效津贴挂钩，并且对其通常采取轮坐势的态度。大部分时候对于管理人员的考核结果都会自动被视为合格，而被评定为优秀者也只是仅仅得到了一个考核结果而已。绩效考核的最终目的是以绩效考核为靶标，考核过程为导向，以提高被考核者的工作能力为终极目标。所以设定一个合理的配套奖惩机制，才能更好地提高管理人员的工作积极性，充分发挥他们的工作能力。
三、 高效管理人员绩效考核的主要应对策略
绩效考核是高校管理中一个学习、控制和改进的过程，它的导向、激励、教育培训、沟通以及反馈作用，都是为了提高个人和组织的绩效，最终实现高校发展的目标，所以需要完善一些方法从根本上弥补目前绩效考核中的不足，以达到一个持续发展的状态。
（一）重视高校绩效考核。高校管理是高校三个主要内容之一，高效的办学能力和办事效率在很大程度上依赖于高校管理，所以只有足够重视高校管理人员的队伍建设，把高校管理作为高校发展的一大目标。只有这样管理工作才会不断地被优化、改进、提高，从而实现它真正满足高校发展需求的目的。
（二）改进绩效考核的方法。绩效考核方式的单独使用不会满足高校可持续发展的要求，多数情况下只有以高校自身的情况为依据，综合、客观应用绩效考核方能寻求一个适合自身情况的绩效考核准则。高校管理人员绩效考核可以以360度绩效考核法为主，从不同角度、方位更详尽的对管理人员进行考核。其辅助的考核方式包括：素质考核法，以素质为基础，根据不同的岗位对管理人员进行素质考评；KPI绩效考核法，选取关键的考核指标，对其进行重点考核；量表法和强制分布法，按照一定的标准进行打分评定；目标管理法，以特定目标为据，进行考评等等。这种全方位，系统的考核能很好的克服高校考核中的不足，保证考核的规范性和科学性。
（三）建立沟通反馈机制。绩效考核不是某个人的责任，更不是一个部门的工作，而是各级管理人员及其下属共同的责任。因而绩效管理的整个过程都需要上下级，同级管理人员对工作要求、问题、失误等进行不断地沟通与改进，以达到共同提升的目的。这双向的绩效沟通是管理者和管理人员互动的一个过程，而不单单是管理者下放命令，管理人员实施的一个结果。只有有效的沟通和及时的反馈达到一个平衡，才能及时的发现问题、解决问题。
（四）合理应用绩效考核结果。绩效考核只是一种手段，而不是一种目的。不能只是把考核结果作为空头支票，它应该被考核者和被考核者重视，对其进行详细的研究，找出其不足，查找原因，分析原因，改进方法，同时让奖励机制和绩效结果挂钩，这样才能让绩效考核发挥它正真的作用，建立健全能够充分发挥管理人员工作创造性和潜力的现代大学绩效考核体系，实现高校可持续稳定发展的战略目标。
