摘要：随着我国经济实力的增强，国企也随之展开了一系列的变革，以应对日渐繁杂的时局。在激烈的市场竞争中，国企需要改革以适应实际的发展，对于管理创新需要进行深刻的把握，多方面多角度去认知创新对于国有企业改革以及经济发展的推动作用，是当前时代对企业提出的比较紧迫而又现实的话题，这个话题无论是从理论还是实践都需要用全新的观念和时下最正统的思想去应对。本文旨在阐明国企在改革之后需要应对的一些管理方式上的创新和系统结构的变革，以期望给国企改制之后的创新与系统变革提供一些可行性建议。
关键词：国企改制；管理创新；变革
一、企业创新的主要内容及其特点概述
企业如果想要做到长久繁荣，就需要时时刻刻进行变革，企业在创新的过程中面临两个层面的内容，分别是技术层面和管理层面的创新，创新作为一种整体系统化的任务，企业的管理应当从点到面，再由局部到整体，其中最主要的便是管理创新，管理的创新中有企业文化的创新、企业制度的创新、企业应用工具的创新，企业技术的创新、经营方式的创新等等，其中管理创新是贯穿行业改革过程始终的，注重在继承的基础上开拓创新。管理的意义就是从点滴方面开始，持续地进行改动，管理创新的核心内容就是改进、改良和改善。但并非是推翻一个概念重新洗牌。管理创新还要有摒弃与继承的优先模仿技术创新，像一个标准看齐，但凡当前较有成效的发展优良的企业，管理方式都是以参考为主，以结合自身再发展创新为辅的企业管理模式，从借鉴别人的先进经验上得到自身的进步和发展。
二、企业战略管理能力与企业领导阶层的整体意识构建
发展作为管理创新的前提，是一个企业是否可以持续发展的重要因素。高层的管理能力首先要建设战略管理的能力，领导的能力建设决定了企业内部从业人员最终梦想与追求的实现；再次是企业家的眼光和胸怀问题。低层次的管理者管理事务，中级的管理者带领员工做事，一流的高层领导者可以对下属发号施令，决策层管理者引导人的思想。其一是在领导能力建设上需要注重几个要素，其中需要在实际事物的管理上进行系统性地建设，管理人员应当进行科学合理的工作，各司其职，无论是高级管理人员还是普通管理人员，都需要经过一定的考核；其二是企业团队内部需要有一样的目标、一样的追求，其中重要的是要在高阶层领导层达成基本共识，在这样的一种基础上建立一种传达系统，让企业的内部员工都可以意识到，企业和自身的梦想和追求，与企业的发展建设同呼吸、共命运。另外，企业在经营的时候要作为一个整体，不仅需要有统一的价值观念，还需要在价值追求、个人能力以及个性上相互融合，对于领导而言需要有三种思想观念，其中需要从自有人才中选才任用，这比后期的培训更加有价值。要突破陈旧的观念，建设一系列以职业发展路径为基础的任职资格标准体系。对于干部的选拔，不仅需要从办事能力方面上考虑，还需要关注其人品，需要具有本职务的基本素质，同也需要具备领导能力，领导要海纳百川，还要有长远的眼光，另外高层领导在拥有了一定的权力之后，就需要保持自身的廉洁性，对于事物的处理要保持公正，要勤于审视自己，最后要把团队工作放在第一位、对于高层管理人员而言，应当按照企业发展阶段和产业需求来建构公司经营决策，并依据这一结论进行人才的组合，企业要想真正的成为行业当中的领军者、持续经营、并保持公司有强盛的实力，领导的能力、管理层次的构建十分重要，企业在战略层面的管理能力以及高层管理者的领导能力是企业管理提高的重要决定因素。
三、用系统和工作流程的变动来推动系统管理能力的改良
这是管理能力的第二个表现，换言之，企业的多方面的要素能否由一定的组织设置和流程体系改革来有效完成体系一体化的展开运作，通过一系列部门的改造将责权下放，这是一个比较明确的方向，在这一过程中，怎样强化总部专业化管理的能力，怎样完成企业的专门化治理以及在业务部门之间展开有效的结合，这是当前企业管理活动中需要认识到的明显的问题，高层领导部门的管理能力需要更加优秀，但是又不能事无巨细、面面俱到，这就需要把握好一个度；另外一点需要各部门的负责人要对自己的客户负责，一个客户可能需要多个业务部门的协同合作来为其提供基础服务，这需要这些部门负责人有足够的资源使用权力，可以做到对多个部门的资源进行统一和整合，给重要的客户提供较为优秀的服务体验，在实行了相关的策略之后，企业内部的协调、部门之间以及对产品市场的综合把控能力得到提高，这一能来就需要一些持续性改良的小组来进行团队之间、职能部门之间的合作，在一些部门获取了一些比较优质的经验之后可以通过这样的一个小组来进行跨越性地反复试验，再应用到各个事业部门当中，各个小的业务结构之间应该在企业的内部建设共通的策略分享系统。
四、生产小组以及业务管理方式的更新
在开展事业部门的建设和改造之后，发挥事业部门的主观能动性，集中解决资源等问题，另外要解决资源细致划分的问题。在完成这三个层面的基础上需要在员工方面落实责任和绩效挂钩问题，让员工可以真切得做好本职工作，一个企业想要做大做强，即需要每个员工做好自己的本职工作也需要领导部门的能力足够优秀，领导部门有能力管理企业中的各个价值结构，需要企业对供应商进行管理，也就是对供应商的认定、评比以及对供应商家的鼓励等供应链系统的经营，另外需要帮助供应商来提高自身能力，帮助客户来提高自身的能力。
五、销售组织模式的更新和改良
事业部在得到发展之后，营销的专业职能也要进行一定的改良，这就是营销组织模式的改良，这一点需要考虑客户价值总体化的运行，其中有在终端展开服务的系统还有品牌经营和管理，终端服务体系可以通过事业部门开展，但是品牌的市场运作等功能需要进行适当的调整，也需要利用资源，在资源方面展开调和，无论在哪个层面，营销体系需要经过三个层次的变化，第一，对于和客户之间的关系，从简到繁，增加和客户之间的交流，注重客户资源管理；第二从开始的粗略地扩展市场再到细致地培养市场，满足客户的要求；最后，营销专业人员需要从销售人员中培训出一批掌握专业知识的员工。企业要想做大做强，需要系统层面的能力扩展，需要研究、生产、销售系统集成，再就是整个产业价值链的系统整理问题。
六、企业文化的塑造和改良
企业最主要的问题还是知识文化的改制和创新等方面的问题，我国企业的发展离不开企业文化的完善和发展，需要对企业文化展开系统性地整合和管理，企业文化的构建需要从三个方面开展，其中对于企业文化方向的判断是最主要的，很多问题包括企业的发展归根结底和文化脱离不了关系；再就是对于企业现有文化的梳理，有些体制是改革后需要很快摒弃的，也有些体制是亟需革新的；再次，企业如果要形成一个文化方面的体系，这个体系的建立需要整个领导层面共同参与，产生共同的意见，共同来进行企业文化的构建。最后就是建立企业文化指南，让员工可以直截了当的了解到企业的核心文化，另外企业在迎接新员工时，可以让新人很快融入整体；企业文化案例的构建也是十分重要的，让员工可以通过企业内部的优秀员工事迹来了解企业的文化，企业文化发展的总纲领可以表现出企业如何应用企业文化来推动企业事务管理，企业文化体系和企业文化制度的作用，尤其是考核制度，在人力资源的管理上怎样体现企业文化的要求，就需要建构企业文化的发展评估机制，包括对于干部的考核系统，也包括在整个文化氛围上。在事业部的改造之后要避免分化，可以保留存在企业各个事业部门的独特的品格和文化倾向，但是绝对不能影响企业的主线文化，企业需要有一个整体化、正能量的价值观念，企业文化一定要做到接地气，这样才能让企业员工有归属感，提高企业凝聚力。国有企业在体制改革之后不仅仅需要展开以上几种创新，还需要在人力的管理以及内部制度的构建上进行创新，打破传统的以辈分作为升迁资格的壁垒，让优秀的人才可以得到施展自己才华的机会，打破一些传统思想，尊重人才的要求，以激发人才的动力；构建优质的知识信息平台建设，认识到企业知识层面的价值，得到企业改革的内容反馈，同时也要注重企业的知识产权的更新和创造，另外在财务管理的更新上，要展开财务的例行检查制度，建构成本预算系统等，希望国有企业在改革之后能够为国家经济建设提供更旺盛的动力。
参考文献
[1]王永.国企改革与管理创新内在逻辑[J].商业研究，2012，
（12）：76-82
