一、现状
从客户签约情况看，终端客户少，中间商多。从出口洽谈方式看，除部分长约外，中国石化每月将供出口的数量、价格报给客户，客户还盘，双方洽谈。或者有需求的客户打电话、发询盘找中国石化联系，一单一谈。从出口市场看，中国石化未煅烧焦主要出口到印度和巴林。
二、问题
1.缺乏直销出口渠道，终端客户少，中间商多。
2.渠道管理乏力。首先，缺乏长约合同。其次，有的中间商为占有货源，先签合同，签好合同不执行，一拖就是半年。市场下滑，便提出各种借口不要货，或者出口转为内贸，或者要求降低出口价格才执行合同等等。再次，存在渠道冲突，不同的中间商抢货，供应相同的一家终端用户。最后，出现中国石化不能直接供应终端用户货，却将货供应给中间商，中间商能供应终端用户货的现象。
3.渠道成员角色不明晰，没有渠道乘务员概念，缺乏渠道乘务长。
4.出口渠道窄。一是拓展新渠道的宣传不够。在互联网上的宣传少，客户圈子小。二是出口品种单一。石油焦分为未煅烧焦和煅烧焦两种，中国石化出口煅烧焦很少，而煅烧焦的出口空间很大，近年中国未煅烧焦出口小于煅烧焦出口。三是沿用传统出口方式――代理和买断，缺乏创新。
三、措施
1.强化终端销售，加大终端客户的培育力度，重点是多培育煅烧焦厂、大的铝业公司等终端用户为主要合作伙伴
对于与中间商合作密切、要求通过中间商运作的终端用户，同意通过中间商以下列多种形式开展出口、一是与终端用户签订合同，由中间商负责物流。支付中间商物流费用和服务费。二是中间商做包销，中间商买断石油焦，销售给终端用户。中间商承担市场波动与支付风险。三是委托中间商做区域独家代理。中国石化将精力放在管理中间商、制定出口价格和扩展国际市场上。
2.中国石化石油焦资源的国内销售由炼销公司统一定价，出口由国际事业公司代理统一销售
首先，国际事业公司要针对石油焦的用途与生产特点，同客户沟通其年度需求计划，请每家终端用户和中间商提出年度、季度需求，有稳定需求的终端用户和中间商作为大客户重点保证。对需求长期稳定、愿意开展直接合作的终端用户直销。签订出口长约，稳定基本的出口数量，价格可以一年一议，也可以一季度一定，按月度销售平均价格设置价格指数，实现共赢。其次，对于市场上涨时拿低价货，市场下降时，提出修改合同，降价拿货，甚至撕毁合同、不拿货的缺乏信誉的中间商逐步淘汰。再次，把知道所有终端用户名字确定为合作前提。最后，对一家终端用户只通过一个渠道供货，如果能直接出口，不再通过中间商出口。
3.研究不同合作伙伴对以需求为主导的价值链的贡献，动态定位渠道成员角色，设置渠道乘务长
（1）渠道领袖。中国石化承担起渠道领袖的职责。制定标准，寻找渠道成员。
（2）渠道追随者。签约数量大的客户是中国石化渠道资源的主要受益者。
（3）力争上游者。有两家终端客户愿意与中国石化直接开展长约合作，中国石化应该将渠道优惠政策尽可能向他们倾斜。其中一家客户已成为了黄金客户，变为渠道追随者。
（4）拾遗补缺者。需求少的中间商零星销售石油焦至日本、美国、韩国等市场。
（5）投机者。有的中间商在石油焦市场供不应求时，买中国石化的未煅烧焦出口，获取短期利益。在市场供大于求时，不再进入市场。对于这类短期参与者，在购买价格高、不影响主渠道时可以供给。
（6）挑战者。印度一家公司，有意向稳定购买中国石化的未煅烧焦，在中国加工成煅烧焦，再通过中国石化出口。石油焦加工比例是1.3-1.4吨未煅烧焦加工成1吨煅烧焦。如果印度公司在中国以外地区加工煅烧焦，需要国际运输1.3-1.4倍数量的未煅烧焦；如果它在中国加工成煅烧焦，国际运输仅运输1倍数量的煅烧焦，会节省大量物流费用。
渠道乘务长由国际事业公司负责石油焦出口的同志担当，渠道乘务长不仅具备渠道乘务员服务、协调的角色特点，创造一个各方受益的流程，为客户提供优质服务，而且还具备管理特色，对渠道商按贡献量定期排队，激励主力渠道成员，末位淘汰负贡献成员。
4.采用多种形式，拓宽出口渠道
（1）应用互联网营销，例如与阿里巴巴网联手，或者在Pace、Petcoke网宣传出口石油焦，扩大客户圈子。
（2）利用现有的未煅烧焦资源优势和出口渠道，向以煅烧焦为使用用途的客户出口煅烧焦。
（3）新方式、新渠道销售。一是中国石化以招标的方式出口石油焦。让多个客户出好价格，竞标买货。二是针对石油焦品种的特点，开展进口替换业务，即以进口的次等级石油焦替换出用作锅炉燃料的好等级石油焦再出口，提高公司效益。三是开展来料加工复出口。
（4）采用强强联合形式。中国从世界几大铁矿石厂购买铁矿石，主动权掌握在国外资源方手里。巴林、印度、俄罗斯等从中国购买石油焦，主要资源在中国手里。中国石化总公司的中高硫未煅烧焦有优势，中国石油总公司、中国海洋石油总公司的低硫未煅烧焦有优势。如果三家中国公司合作，掌握出口话语权，扩大出口渠道，强强联合，那么能实现公司利益最大化。
