建立经营新机制推动企业发展 建立经营新机制推动企业发展 建立经营新机制推动企业发展建立经营新机制推动企业发展
邮电分营后，电信通信企业已完全被推向市场，面临日趋激烈的竞争。这次分营改革，对电信企业既是一次挑战，也是一次机遇。笔者认为，我们应该抓住机遇，下大力气建立起适应市场经济的经营机制。山东济宁市电信局从企业实际出发，主要抓了以下几个方面的工作：
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一、建立事业部制(M型)的组织结构
事业部制的突出特点是既整体性强，便于集中统一管理，又分层负责，便于灵活决策，以适应瞬息万变的市场经济。按照这种组织结构，我们把全市电信企业作为一个整体，统一组织，统一核算。县电信局是市电信局的分支机构，不实行独立核算。县(市)电信局和市局的现业单位，都是区域性的事业部。各单位相对独立，按职责权限从事经营活动。
市局对全市电信企业经营负总责，负责制定全市经营计划、政策、策略，制定发展规划，确定和实施建设计划，管理各项资金，实行统一核算，管理劳动计划，负责C3网络管理，保证通信畅通，组织新产品新技术的开发、推广、应用。
市局职能机构设立二室六部，即综合办公室、党群办公室、计划财务部、人力资源部、市场经营部、运行维护部、通信建设部、审计部，作为市电信局的职能管理机构，在局长领导下，对各县(市)局和市局现业经营单位实施管理。
市局现业设立三个分局、两个公司、两个中心。
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二、建立以专业营销队伍为主体的营销网络
营销是企业各项工作的龙头，全局的各个部门都要紧紧围绕营销开展工作。自办的营业厅(室)要办出形象、办出特色；专业公司和专业营销队伍要走出局门，向重点客户、重点阶层大力推广、推销电信新业务。要利用社会力量，大力发展委代办，扩大电信营业网点。在全市形成无时不在、无处不在的电信营销服务网络。我们要求营销和运行维护部门每月召开一次联席会议，研究新产品新业务的开发、推广、应用，每年都要推出一批新产品、新业务。市局设立新业务发展公司，具体负责新产品开发的组织协调工作及其推广工作。
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三、大力推行规范化、零缺陷，及时、热情、周到的星级服务
占领市场、参与市场竞争的根本条件是优质服务。首先，我们要求全体员工要树立优质服务意识，要把客户满意作为标准，坚持“客户永远是对的”、“使客户的烦恼趋于零”等现代营销服务观念，把承诺转化为客户对电信服务的“放心、安心、舒心”的心理愉悦。其次，全面推行规范服务工程，按照服务标准逐项落实，达到标准的挂星奖励，退步的摘星处罚，达不到标准的限期整改。第三，进一步完善服务手段，充分发挥“九七工程”的作用，真正实现服务和管理的自动化，多媒体查询，现场受理，现场配线配号。第四，严格执行服务纪律，实行领导服务责任制，出现服务问题领导首先受罚，实行客户有理由申告一次下岗制度和违诺赔偿制度。第五，严格监督保障体系，建立自查、互查、专查制度。专业检查人员要严格监督检查，要充分利用社会监督员和新闻舆论的力量，加大监督力度，使电信服务时时处于监督之下。
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四、建立矩阵式的运行维护管理体制
C3本地网完成后，电信运行维护管理的形式是向集中统一发展。我们认为，在目前尚不具备完全集中统一维护管理的条件下，还必须充分发挥市局、县局两个积极性，实行矩阵式的管理体制。县局设运行维护工作站，负责县局电信设备的运行维护管理。对县局运行维护站，县局直接管理，全面负责；市局运行维护部从业务上直接指挥调度，从技术上支援，定时测试考核，考核结果按月反馈给县局，作为奖惩的依据。同时，加快集中监控设备的建设，逐步实现全市完全集中统一的维护管理。
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五、建立一体化的财务核算体制
全市电信企业作为一个核算单位，市局对县(市)局实行收支两条线的收支差额管理，县(市)局的收入全部上缴市局，支出由市局按月审批下拨。全市电信企业的建设资金要全部集中划市局，按计划安排建设资金。各局因通信建设形成的债务也由市局组织偿还。各局职工利益仍实行
单独考核，市局根据各局的经营成果核定工资、奖惩、福利等资金。各局要增强成本观念，加强专业核算，严格控制成本支出，实行集约化经营。通信器材采购要全部集中到市局，实行统一采购、招标采购，以降低采购成本，所得利益全部转给各县局。市局设资金结算中心，加强资金的集中管理，充分发挥货币资金的效能，防止资金的分散、呆滞，提高资金的使用效果。
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六、建立面向市场、科学有效的资本运行机制
我们要抓住机遇，加快发展，突出的是要搞活资本运营，以扩大规模、壮大竞争实力。
(一)盘活存量资产，尽可能挖掘潜力，使其充分发挥作用，保值增值。
(二)充分利用政策，管好用好折旧基金、初装费、入网费和附加费。
(三)增收节支，集中资金办大事。
(四)利用贷款、分期付款、融资租赁、经营租赁等多种形式融资。
(五)联合建设。对于一些放开经营的业务，积极实行股份制，直接融资，实行低成本或零成本扩张。对于
一些终端设备实行联合建设，优惠服务。在多种经营上，利用“中国电信”的品牌与其它企业进行联合或通过兼并，实现跨行业的多元化经营。
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七、建立以人为本的人力资源开发机制
我们坚持以人为本，把职工做为人才来开发，坚持“赛马不相马”，充分开发每个人的潜能。首先是加强企业文化建设，使广大员工统一于共同的目标之下，形成“从严治局、团结实干、优质服务、争创一流”的企业精神和共同的价值观。其次，建立和完善目标管理系统，推行“日清日高”机制，使所有职工都明白每天该干什么，干多少，按什么标准干，从而保证企业工作的目的性和有效性。第三，认真开展职工在职培训，实行持证上岗。以提高职工的岗位技能为目标，加强素质教育，使职工从思想道德、理论知识到业务技能都能协调发展，提高职工队伍的整体素质。第四，建立有效的激励机制。在全员劳动合同制的基础上，加大动态管理力度，严格定员，实行满负荷工作。建立内部下岗制度，打破分配的平均主义。对于有条件的工种实行计件工资制，对于工作业绩差、服务态度差的职工下岗培训，对工作业绩突出、服务态度好的工，给予奖励和晋升的机会，增强全体职工的危机感和进取精神，时刻激励职工干好本职工作，发挥自己的潜能。第五，完善干部竞争上岗制度。中层干部的上岗全部实行竞争，全部实行聘任制，能上能下，打破年龄、资历、学历、干部工人的界限，公开空缺岗位的任职条件，平等竞争，把一流的人才选拔到管理岗位上来。对于不适应工作岗位或工作业绩不明显的、群众基础差的降级或撤职。
