颠覆性的商业创新成败与否的关键就在于能不能成功地将顾客的消费习惯迁移到全新的模式上来。
例如，滴滴打车与快的打车的“烧钱大赛”，在付出了巨大的代价后，顾客旧有的消费习惯（路边招手的传统模式）并没有被成功迁移到新的互联网模式上来。
此外，支付宝在2014年“双十二”期间，实施的凡在物美、万宁等大型超市购物时使用支付宝钱包付款，可以享受五折优惠的促销活动，也并没有让消费者彻底放弃原来的消费习惯（使用现金、超市卡或信用卡的支付习惯），从此成为支付宝的忠实用户。
为什么这些巨头们花了这么多真金白银取得的最大收效还只是做了一场来日方长的市场培育呢？到底有没有更经济有效的方式来推动顾客的消费习惯迁移呢？
耗能还是节能
人类的大脑是一个能耗极高的器官。美国心理学家鲍迈斯特的研究表明，大脑神经系统消耗的葡萄糖比身体其他部位消耗的要多得多。当大脑进行复杂的认知推理活动时，人体的血糖浓度就会快速下降。远古之时，人类取食不易，为了确保获得的能量足以支撑整个人体的生存及各项生理活动，大脑在进化中形成了偷懒的节能模式，并将其置于最优先的抉择等级，以免侵夺身体其他器官的底限能量需求。
所以，凡是有可能偷懒的，大脑都会偷懒以尽可能地节省能耗。除非迫不得已，别无选择，大脑才会开启“耗能模式”，主动积极展开思考，采取行动。（文中所指的“节能”与“耗能”，是指对顾客体力及脑力付出的综合考量，但在物质丰沛的今天，导致顾客认知疲倦的往往以心理能耗为主。）
偷懒可以分细为内向式偷懒（内向式节能）和外向式偷懒（外向式节能）两类。内向式偷懒是指在大脑内部形成固定的认知图式或惯性思维，以不变应万变。外向式偷懒则是将那些耗费认知资源的任务转嫁给他人，要么相信权威，要么请别人代劳。
在上述两个案例中，旧有的消费习惯（路边招手打车，用现金、超市卡、银行卡支付）就属于已成固定模式的内向式偷懒;请儿女或收银员代为下载支付宝App，并进行支付操作，则属于外向式偷懒。
顾客不假思索地被商家的种种优惠吸引，也属于内向式偷懒。不过，这种偷懒的应激性很强，黏性无法持续，一旦优惠停止了，顾客的大脑也就失去了针对这一新的偷懒的动力，从而很快地回归到固有模式（根深蒂固的偷懒）。
上述这些基于互联网新技术的商业创新，多少还是存在着技术门槛、学习门槛，相对于旧有模式，尽管有便利之处，但也依然存在着高能耗的认知环节。
比如，使用支付宝需要身份认证和关联银行卡。仅这两个步骤就吓退了很多有意使用或正要开始使用的用户。在参与“双十二”促销的实体店收银处就发生了多次这样的临阵退却，回归老路的状况。而且，现在的网络连接质量还未能达到全时空的良好状态，有时候折腾半个小时也不一定能结账成功。这对于初体验的用户来说，显然太过耗能了。
这正是滴滴、快的、支付宝花钱不少，却效果不彰的真正原因。
从旧到新的迁移
通过深入了解大脑的“节能模式”，我们便能找到如何有效实施顾客消费习惯迁移的好办法。
例如，奈飞（Netflix）公司即通过“节能模式”，成功完成顾客消费习惯迁移，并一举击败原来的行业巨头百事达。
百事达创建于1985年，是影像租赁行业的开山鼻祖。2006年的时候，百事达在全美拥有8630家门店，年收入超过55亿美元。它的成功建立在用租赁录像带回家观看这种“节能模式”来取代到电影院观看这种“耗能模式”的基础上。
但是，DVD出现并逐渐取代录像带成为影像产品的主流载体后，百事达的商业模式就变成耗能模式了。奈飞的方式是用邮寄的方式将DVD寄到顾客手中，顾客无须跑两次实体店（一租一还），从而节省下大量的挑选精力。而且，奈飞还推出了包月服务，顾客只要支付19.95美元的月费，就可以无限制地，待在家里源源不断地看最新的影视大片了。
很快，奈飞就用自己的“节能模式”击败了百事达的“耗能模式”。后来，当互联网繁盛之后，奈飞又转型成为更节能的流媒体供应商。这使得奈飞继续在盈利之路上飞速向前。到了2010年，奈飞公司的年收入达到了21.6亿美元，而百事达却不得不于2011年提出破产申请。
与奈飞类似的案例还有“1美元剃须刀俱乐部”对吉列公司的挑战。“1美元剃须刀俱乐部”的节能模式在于，顾客只需在网上选择刀片等级（分为1美元、6美元、9美元三种），按月支付相应的订购费用，就可以享受每月都有新刀片直接送到家门口的服务，而不用在急需更换刀片的时候急匆匆地冲出去购买吉列刀片了。
当然，所谓的“节能”与“耗能”，其实是一个相对的概念。
比如，QWERTY式的键盘布局，本来是一种耗能性安排，以免打字速度超过打字机的反应速度而导致故障。但是，当越来越多的人们习惯了这一键盘布局后，QWERTY式的键盘布局反而就成了相对于其他模式的节能性布局了。
由此可见，最高明的顾客消费习惯迁移策略莫过于借力旧有的消费习惯，移花接木到新的消费习惯上来。
基于互联网的节能型共鸣
要想成功实现顾客消费习惯的迁移，就必须对顾客的消费需求有深刻通透的理解。
亚马逊为了推广自己的Kindle阅读器， 2014年11月在上海人流量最大的静安寺地铁站内做了一个极具震撼效果的实体广告。他们设计了一个高2.8米，长25.6米的灯箱式长廊书架，里面装了整整2000册纸质图书。灯箱外面的广告语是：“想把这里的书全带走？一部Kindle Paperwhite就够了！”
这个所费不赀的广告，显然是想通过这个极具视觉震撼力的对比，将更多的纸质图书受众迁移到电子阅读上来。但如果我们从“节能”与“耗能”的模式来分析一下，就会发现，至少在很长的一个时期内，Kindle不可能将所有读者的阅读习惯迁移过来。 读书可以细分为娱乐消遣型的节能式浅阅读和学习研究型的耗能式深阅读。对于浅阅读来说，一部Kindle在手，确实增加了无穷便利。这一类的读者，是很容易就被迁移到电子阅读上来的。而对于深阅读来说，传统纸质图书的翻阅、折角、涂画、笔记显然比电子书更为便利，换成电子书，要实现这些功能反而就是耗能的了。这就决定了，这一部分读者是较难迁移的。
2014年12月，杭州的公交系统推出了基于众筹模式的定制公交，将具备相同或类似出行需求的乘客汇集起来，为他们量身定制一条公交路线。这是颇为符合互联网思维的新举措。按说，这样贴合人心的服务，应该很容易将那些对交通拥堵深恶痛绝的私家车主或原有公交路线不能满足需求的公交族迁移到这一新方式上来。
但是，第一条定制公交路线出炉后，首日的预定量竟然为零。更为尴尬的是，3天之后，这条创新意味很浓的定制公交线路就因为付费人数不足而被迫暂停。
究其原因，主要有四：车站与家距离很远;与乘坐普通公交相比，时间成本节省无几;乘车费用与开私家车差不多;只有上班的班车却没有下班的班车。总体来说，即定制公交的创新还是没能足够贴近顾客的真实需求。而这样的迁移，对乘客而言，并不具备足够的节能红利，从而也必然是不能成功的。
概括地说，那些已成为习惯或者容易形成习惯，可以让人不假思索就采取行动的就是“节能模式”。只有让基于互联网新技术的创新成为“节能型创新”，只有让顾客对这些创新产生“节能型共鸣”，其商业化的道路才能如水就势，事半功倍。
三个法则
是否采用“节能模式”，是否善用“节能模式”，是创新能否成功的关键。从认知心理学的角度，可以提出以下几点有利于顺利实施顾客消费习惯迁移的忠告：
玩具思维法则
在构思设计新的产品或服务时，不要停留在前互联网时代的工具思维（tool-based strategy）上，而是将视野拓宽至超越产品基本功能需求，赋予顾客感官刺激、情感享受的玩具思维（toy-based strategy）上。利用玩具思维的好玩特性，有效吸引顾客的好奇心及注意力，从而让顾客在感性冲动的状态下，有效突破新产品或新服务的能耗障碍，成功实现消费习惯迁移。
嫁接法则
尽可能利用顾客的认知惯性，将新的消费习惯嫁接到旧有消费习惯的某些步骤或某个模式上，从而有效柔化认知能耗。比如，在iPhone利用“玩具思维”顺利完成了顾客的消费习惯迁移后，再顺势推出iPad就是水到渠成的低能耗了。相反，如果苹果调换这两个产品的上市次序，恐怕就会遭遇高能耗壁垒了。
四步法则
人的意识在同一时间段内只能充分处理四个项目。所以，一项全新的产品或服务，必须将顾客的学习步骤控制在四步以内，否则就会导致认知高能耗而乏人问津。比如，要想在手机上使用支付宝，至少需要申请支付宝账号、下载支付宝App、安装、设置密码、身份认证、与银行卡绑定等五六个步骤，这对于“互联网技术移民”（相对于互联网技术原住民）来说，实在是太过耗能了。
