随着银行产业化发展，银行经营运作逐步由传统的职能部门管理转变为以服务客户为中心的价值创造流程化管理。流程银行是银行经营运作流程化管理的简称，具有以客户为中心、专注核心优势、业务条线垂直运作、机构扁平化、组织高度灵活等特点。流程银行在国外已是非常成熟的经营管理模式，国际主要大型银行基本已按流程银行理念建立了事业部制或矩阵式的组织架构。
我国商业银行长期实行总分行制的科层式组织架构，2005 年起，在银监会大力推动下，中国商业银行纷纷启动流程银行建设，目前已逾十年。基于流程银行建设的组织架构变革仍需持续深入展开。
一、研究综述
银行组织架构理论发端于银行再造理论。P a u l H .Allen(1994)在总结美国等发达国家自上世纪70 年代银行再造实践经验的基础上，将流程再造理论引入银行业，使用银行再造诠释银行经营变革理念，指出银行再造是银行为了获取在成本、质量、反应速度等方面的显著改变，以流程为核心进行的根本性再思考和彻底的再设计。作为银行再造理论的重要内容之一，Michael Hammer(1993)对商业银行组织架构重构进行了开创性的研究，他认为商业银行组织架构优化以推动流程再造和调整为中心，有利于银行压缩运营成本，主张压缩管理环节、缩短管理半径，减少上下级之间信息传递的失真。Michael Colenson提出组织层次应为缩减层次的扁平型结构，对银行组织再造理论发展产生划时代的影响。
银行再造理论在20 世纪90 年代末传入中国，在组织架构再造方面有较多研究成果。交通银行总行课题组(2003)深入研究了西方商业银行组织架构的主流模式，并从市场营销、风险管理、财务管理、人力资源管理、区域管理等方面归纳了其主要特点和形成条件。2005 年，中国银监会主席刘明康首次提出，当前几乎所有中资银行业务流程都存在重大弊端，仍只是部门银行，而不是流程银行。此后，基于流程银行建设的商业银行组织架构研究论文和专著逐步增多。张献和(2005)借鉴西方商业银行发展经验，从组织结构理论视角对中国商业银行业务流程再造进行研究，设计了商业银行经营和管理两大类流程。姚瑜琳(2008)提出商业银行的组织架构模式应选择业务事业部与地区事业部相结合的矩阵式。李为(2009)认为商业银行内部组织应以业务部为主线，删减重复机构部门，压缩组织层级，形成扁平化的组织架构。连平(2010)提出中资银行应彻底改变传统的经营理念、组织架构和业务流程，并明确了中资银行组织架构改革和业务流程再造的主要原则和任务。
二、国际大型商业银行流程银行建设实践
国际大型商业银行组织架构变革经历了三个阶段，第一阶段即最初的总分行科层模式。第二次世界大战特别是上世纪60 年代后，随着利率市场化推进和金融管制放松，商业银行竞争日趋激烈，产生了以客户和产品为中心的事业部模式。进入20 世纪90 年代以后，伴随银行跨国经营发展，事业部制管理半径拉长，为增强对各地市场的快速反应能力，结合地区总部横向管理的矩阵式组织架构应运而生。总体而言，国际大型商业银行流程银行建设组织架构方面的主要方向是垂直化、专业化、集约化、扁平化。
所谓垂直化，表现在国际大型商业银行在前中后台主要经营管理模块上多倾向于采取垂直条线管理为主的模式，除了建立拥有独立事权、人权和财权的多个前台业务单元，中后台的风险管理、财务管理、人力资源管理体系等也多自上而下垂直管理，分行负责人只关注于横向协调或兼任某一条线的当地主要负责人，从而在各级机构形成业务条线垂直运作管理考核为主、横向管理为辅的业务单元制。如汇丰的矩阵式组织架构，其以四大业务条线为中心，五大地区总部协调配合，各业务条线和内审部门向集团对应业务部门实线报告，向区域分行长虚线报告。
所谓专业化，表现在国际大型商业银行秉承以客户为中心的经营理念，前台业务部门专司客户营销，根据目标客户类型不同，建立诸如大型公司机构业务、中小企业业务、个人金融业务、私人银行业务、投资银行业务、资金和市场业务、财富管理业务等不同板块，各业务板块实行总部管理，在产品开发和客户服务上努力实现专业化服务，深度挖掘客户价值。如国外商业银行以大业务板块建立事业部，各大板块内部再实行专业化分工，建立次级事业部，随着目标客户的聚焦，对客户需求达到深度了解，产品和业务流程趋于标准化，可向客户提供周到的综合化金融服务。
所谓集约化，一方面表现在国际大型商业银行通过成熟的内部管理会计核算系统，有效实现成本控制压降。另一方面表现在通过对I T 开发、账务结算、客户服务等后台支撑业务进行集中，使基层机构网点聚焦于客户营销和服务，提高运作效率，有效控制操作风险。如荷兰银行集团营运中心是全集团唯一的运营管理中心，按照服务规则协议向各事业部提供营运服务。花旗银行选择劳动力相对低廉和地理位置较优的区域建立三个单证处理中心，降低运营成本。汇丰银行的计算机程序大多由其全球电脑中心、网络控制中心等I T 部门设计、开发和管理，分支行只负责使用，一般不自行开发。
所谓扁平化，表现在国际大型商业银行通过垂直化管理、后台集中，总部直接面向市场和客户，优化业务流程，精简组织架构，减少不必要的中间环节和部门，使管理链条缩短，架构体系趋于扁平。如渣打银行区域分行以下机构只负责经营，不再设置管理职能，使客户需求从基层到总部的传递速度得以加快。
三、中国商业银行组织架构变革及面临的问题
中国商业银行早期多采用总分行科层式的组织架构，一方面是由于中国商业银行最早脱胎于人民银行，处于计划经济和政府主导的环境下，保持了明显的行政耦合特点，另一方面存贷款息差收入在银行营业收入中占绝对性优势，需要层层设置分支机构推动存款增长。2005 年起，我国银行业开始探索流程银行建设，以客户为中心重塑组织架构，其中国有大型银行多采取渐进式改革，而以民生、平安银行为代表的股份制商业银行则探索实施彻底变革。
总体而言，国有大型银行的流程银行架构改革主要围绕以下几个方面展开：第一，按照监管要求，在总行层面建立专营部门，对同业交易类业务实施专营，如五大行总行均建立了金融市场、资产管理、同业票据等专营部门。第二，针对部分细分市场、产品或客户试行事业部或准事业部制改革，在总行层面建立利润中心，如交通银行的信用卡、私人银行、离岸金融业务中心，农业银行的三农金融事业部等。第三，针对集团客户或重要战略性客户，在总分行建立专门部门，强化高层牵头营销，实施名单制管理，将重点客户从网点经营中逐步独立出来。第四，实施中后台功能集中，主要包括授信审批、结算服务、客户服务、单证处理、软件开发等职能的集中上收管理和运营，强化前中后台分离，如交通银行在省辖分行推行矩阵式改革，将可集中的省辖分行中后台职能上收省分行和总行，强化省辖分行的直接经营职能。
相较于国有大型银行，股份制银行由于网点相对较少，更易突破传统的总分行模式，向条线化垂直管理深入发展。招商银行、民生银行、平安银行的架构改革具有典型性，主要特点包括：第一，总行层面建立大事业部式的业务总部。招商银行建立了公司、零售、同业三大业务总部，由分管副行长担任总部负责人;平安银行建立了零售业务大事业部;民生银行于2015 年成立了公司和投行业务大事业部，未来还计划成立零售和金融市场业务的大事业部。第二，事业部形式更趋多样。相较于国有大型银行主要围绕产品维度建立事业部，三家股份制银行在行业事业部、平台事业部上也有较多探索，事业部的划分维度更加精细。第三，条线化垂直管理更为彻底。相对国有大型银行为避免业务震动，往往采用不削弱分行业务的准事业部模式，三家股份制银行更倾向于条线为主的纯事业部模式，比如民生银行的行业事业部可以在分行之外另设分部，平安银行则将分行的零售部门和人员完全收归零售业务总部管理。
虽然打造流程银行已是中国银行业的共识，但中国商业银行的流程银行架构改革在一定范围内仍存在反复或止步不前，具体原因如下：
第一，业务结构和发展模式的变革还不足以支撑打破总分行制度。虽然近几年国内金融环境朝着利率市场化、金融脱媒等方向不断发展，资产端的经营愈加重要，但中国金融业分业经营仍未打破，商业银行业务结构相较国外偏于单一，存贷款息差收入仍是主要利润来源，分支机构作为吸收存款的主要渠道，在商业银行业务发展中具有相对强势的地位。
第二，普遍采用过渡模式加剧条块冲突。虽然各银行加大了总行直接经营和条线垂直管理的力度，但由于现阶段难以实施彻底的垂直管理，前台业务在总行以下仍严重依赖分行，事业部独立性大打折扣，反而造成多头管理、机构增加、重复考核等问题。
第三，系统建设和管理会计水平满足不了流程银行需要。流程银行建设的重要前提是I T 系统建设和管理会计核算体系足以支撑客户一体化服务和条块利益分配需要，但目前大部分国内银行在这两方面都存在较大差距。
第四，违背流程银行建设基本原则。如民生银行前期虽大力实行行业事业部，但客户分类过细，造成一个客户常常隶属两个或多个事业部，且分行对公业务部门也平行设置，与事业部竞争，违反了以客户为中心的基本原则;再如中国银行前期在建立五大业务总部的同时，未能按扁平化原则精简下级机构，造成管理层级增多，管理链条拉长。
第五，外部因素制约组织架构和业务流程再造。中国地区发展差异较大，政府主导型的区域经济发展模式对银行的管理模式、组织架构和业务流程有较大影响，流程银行的一些理念和措施尚不能完全适应当前中国国情。此外，在与政府机构、国有企业业务合作中存在的级别对等意识，也制约了中国商业银行，特别是以对公业务为主的大型国有银行打破行政层级、实施业务垂直化改造的实践。
四、深化流程银行架构改革的策略分析
流程银行倡导以客户为中心的业务条线垂直运作，这对于长期实行总分行块状管理的中国商业银行，意味着组织架构和经营管理体系的重大调整，因此协调处理好各条块经营管理单元间关系就成为建立流程银行式组织架构的关键。在总结国内外商业银行流程银行建设经验的基础上，本文对中国商业银行经营管理现状进行深入思考，认为可采取以下策略逐步实现。
(一)选择性突破。中国商业银行，特别是分支庞大的国有大型银行，实施从总分行制向垂直化管理的整体转变具有较大难度，但仍可以选择中后台和对分支行依赖度较小的前台业务为突破口。如风险、监察、人资、财务、审计等中后台条线垂直化管理后，其独立监督内控的功能有望进一步增强，同时对分行经营利益不会产生直接影响。前台业务方面，除了已经按照监管要求实施总行专营的同业交易类业务外，许多银行也在逐步将公司和个人业务中的高端客户和业务从支行上收，由一级分行及总行直接经营、总对总营销，实质上已经为将来进一步演变为国际大行式的公司和投行、私人银行条线垂直管理打下了基础。
(二)分行平台化。流程银行模式下，主要业务条线将以垂直管理为主，分行主要负责横向协调管理。届时分行可以向平台化转型，成为各类业务的本地化整合平台、综合拓展平台和公共服务平台。分行的主要任务，一是根据当地市场情况，引入总行条线，并对各条线进行整合，形成内部生态;二是建立当地综合市场团队，进行公关拓展，建立外部生态;三是建立公共服务团队，为各项业务发展提供支持保障。分行行长将成为集团在当地的最高代表，发挥对等营销作用，承担全集团在当地的经营总指标，并可同时兼任某一重要条线在分行的最高负责人。总行对条线和分行同时设置成本约束和业绩发展指标，条线具有在分行设置分支机构的主动权，将根据当地市场的机会和成本，决定是否在当地设立分支机构，从而保证各项资源向产出最高的地方流动。在此模式下，分行将化身金融商城，筑巢引凤，吸引优质业务进入。
(三)柔性组织应用。部门银行下，商业银行组织架构趋于重型化，机构规模逐步增大，机构设置固化，而流程银行建设向垂直管理转变，也会增加新的机构，如条线事业部增设风险小中台等。为精简组织架构，商业银行可以考虑对部分经营管理模块使用柔性组织代替传统的部门，使组织架构轻型化和富于弹性。一方面建立团队制，借鉴阿米巴经营模式，对于一些特定项目、专业性工作或跨地区跨条线任务，以团队代替部门增设，减少增设机构带来的资源匹配，并可以根据形势快速作出调整。另一方面实施派驻制，通过由专业部门派驻专业人员，解决在不同事业部内重复设置部门和条线分割等问题，保证专业的人做专业的事，加快人才交流培养。如可将风险部的专业人员派驻到事业部工作，统筹负责对事业部的风险管控，派驻人员实行双线汇报管理。
(四)共享与协同机制。现阶段在协调条块关系方面，商业银行可以通过三种机制强化资源共享与协同。一是分润机制，是在利润分配层面的协同;二是双边记账机制，一边记实账一边记虚账，是在绩效考核层面的协同;三是内包，包括人员内包和业务内包，是在生产关系层面的协同。分润、双边记账以及业务内包在中国商业银行的流程银行建设中已有较多使用，人员内包目前实践不多。实际上，人员内包在中国商业银行由块状管理为主向垂直管理为主的转变过渡阶段发挥积极作用。转变初期，条线力量薄弱、本地化不足，分行则可能因集约化经营出现人员盈余。因此，条线对各地分中心可仅派出负责人和关键人员，其他成员由内包分行员工组成，从而使专业化经营与本地化经营相结合，有效发挥条线和分支行两方面的优势，并防止总行条线人员膨胀。此外，事业部的后台营运模块也可内包给总分行集中营运后台。
