建构“e-企业文化”（上）
在说“e-企业文化”之前，我先讲个故事：
问：请问您在多次与网民聊天之后，感想是什么？
答：最大的感受是：让网民知道了王石是谁，让王石知道了自己是谁。
问：您认为自己对万科影响最大的方面是什么？
答：你指的是现在，还是过去？
问：现在。
答：现在形象影响大于实际影响。目前万科的职业经理层已比较成熟，我作为董事长发挥着董事长的作用；其实我非常同意昨天一个网民的帖子题目“王石会走开，万科将长存。”
说实话，我对许多企业人提出的“学习万科”有点不以为然。原因不在于万科那边，而在于学习的一方是否具有如万科提倡的人文主义环境，企业领导人是否具有如王石般兼容并蓄的气度。如果反思下来的答案是“NO”，那我可以负责任地说，“学习万科”最后不过是叶公好龙！
尽管我未深入接触过万科的文化底蕴，但单就王石敢做论坛版主这一点，我相信万科的文化是开放的具有人文主义精神的，而《万科周刊》网站则为宣扬万科文化提供了一个最为便捷通畅的话筒。
文化依托网络得以发扬光大，网络因承载了文化而生命更长久。
不知我讲的这一比较前卫的故事，能否引出“e-企业文化”这个论题？
5项功能：心情舒畅代替刻板保守
我所说的“e-企业文化”，其实就是对企业原有的文化体系按照网络化要求进行变革。
比如，原来需要召集部分精英分子闭门苦思企业发展大计的，现在则要通过企业内部信息网让全体员工参与，每个人都可以发表自己完整的思想而不必担心当面讨论时被别人不礼貌地打断或嗤笑为“没知识”；最基层的员工发现了问题，原来需要“一级对一级负责”地层层报告，现在则被允许通过电子信箱直接向最终拍板此事的高层领导汇报，以最快的速度解决企业“金字塔”的根基问题；原来公司职能部门出台一项革新措施，需要召集职工代表开会讨论，向员工单向发布信息，有时还惹下职工代表不反映选民意见和建议的“非民主”风波，现在则可以通过网络听取每个员工的想法，民主化程度几乎达到100%；如此等等。
“e-企业文化”的最大优点是：它能促使每一个人精确地表达思想，反映敏捷，直截了当不含糊其词；主动地安排自己而不是被动地应付别人；可以在一派歌舞升平当中无所顾忌地说些不中听的话；当然，假如做错了事又不好意思当面道歉，可以让网络代劳。上升到理论高度的话，其在管理文化上有5项功能：
1、适应快速应变的时代要求。
网络时代最大的特点就是什么都在快速地变，只有“变”是不变的。因此，企业管理中传统的金字塔层级结构被“变”压成了扁平状。最底层离最高层的距离也就一根电话线的厚度。宏碁集团老板施振荣认为，“有两种资源是取之不尽、用之不竭，愈使用反而愈不易枯竭的：一是无限增加的运算能力，另一种是人的脑力。电脑的运算能力是从早期的主机，演变为之后的个人电脑，到现在发展成互联网；人才资源是透过教育、民主的普及，再加上信息、通讯的发展，造成人才迅速发展，并且到处都是人才。因此，企业组织中最进步、最有实效、最好管理的，就是联网组织(internetorganization)。”架构的扁平化适应了时代快速变化的要求，以往来自高层的监视、控制和管理，被职能部门的自治管理所取代，下层员工的行动责任更受到重视。有好事者数过，IBM的管理层级达18层，如果IBM不是依靠一套能将信息最快地反馈到最高决策层的网络平台和企业文化的话，那IBM真的会堕入“地狱的第18层”。
2、“头脑风暴法”枯木逢春。 3、引发员工智慧潜力。 4、体现员工的“身份”和“身价”。
企业美好的远景会使员工产生美好的归属感，他们都希望在这班列车上肩负重任，最好是司机或司炉，没有人愿意做一个站在铁道边目送列车远去的看客。然而，我们发现不少企业都有一些沉默寡言的员工，他们并不是因为自感愚蠢而沉默，而是因为他们相信只有沉默才能避免伤害。新加坡《联合早报》有一条管理箴言：“当大家都不问为什么时，你的公司一定出了大问题。”《第五代管理》的作者萨维奇也说：“怀疑和不信任是公司真正的衰退之源。”因此，在确定企业发展方向的大事上，让员工参与越多，列车的“炉火”越旺，达到目的地越早。实现这一设想的关键措施，就是为员工进言创造一个网络平台，人人都有机会谈论自己手头的工作，体现自己在整个企业中的价值，员工对企业的向心力、上下左右间的凝聚力很自然地产生和强大起来。而如果不让员工知晓企业变革和发展的秘密，或者对企业进言的热情予以压制打击，员工便会对变革和发展持冷漠甚至抵触的态度。
5、铲除官僚霸道、欺下瞒上风气。
