1995年，李伏龙就被灵新煤矿任命为跟班队长，1996年被调往原建井工程处担任采煤一队队长。
出任一个采煤队队长，应该说是组织上的信任，个人能力得到充分肯定的重要体现，作为他本人应该高兴。但李伏龙却无法让自己高兴起来，进入他脑海最多的是“责任”与“压力”。因为所面临的企业生产经营状况是十分严峻的。
20世纪90年代末，建井工程处的生产经营遇到了前所未有的挑战，安全生产不能正常投入，职工工资不能正常发放，职工生活不能正常改善,群众情绪很大，不稳定因素也明显增多……万般无奈之下，单位领导通过集资、贷款等形式在沙漠腹地建成了羊场湾二矿，从此告别了只建井不产煤的历史。
在这种“无米下锅”的形势下出任采煤队队长，对谁来说，都有一种“受命于危难之际”的感觉。李伏龙上任时感到责任重、压力大，应该说也在常理之中。但如何能将压力变为动力？
李伏龙与班子成员反复研究达到了思想上的一致，坚持全心全意依靠职工群众办企业,以提高效益为中心、以安全稳定为重点，全面推进技术创新和管理创新，团结带领全队广大职工，重振建井工程处昔日雄风！
为了使企业尽快摆脱困境、走出低谷，1999年，针对当时的实际，他首先抓全队的制度建设工作。坚持一切工作制度先行，从行为管理到责任落实上，从队长到职工，层层逐级制定了严格的制度考核办法，实现了由“人管”向“制度管”的转变。
第二是抓劳动工资管理工作。他推行小班核算，实行定岗定员管理，职工在什么岗、负什么责、拿什么钱，易岗易薪，建立了责权利的统一体。实行新的工资改革方案，打破工资级别界限，以岗记分，记分记奖，真正实现了能者上、平者让、庸者下的竞争上岗机制，从而激活了广大生产一线职工的生产积极性。仅2003年全队人工工效由计划的4.3吨/工，上升到5.2吨/工，每班循环进度在1.1米以上，全队正规循环率达98%，各项生产经营指标以强劲势头向前发展。
面对全矿窖煤量少、沫煤滞销、块煤紧销的现状，他主动寻求技术管理工作与企业经济效益的最佳结合点。从分析采面煤层层理结构、煤质硬度工作入手，现场跟班，到现场采集第一手资料，结合理论知识，探求提高块煤率的新途径。为了确定一个合理科学的爆破参数，他曾连续三天和副队长、技术员到炮组跟班，观察和分析爆破效果，最终取得了第一手资料，修定了新的爆破参数，亲自在井下盯炮组人员打眼装药，使采面爆破效果明显提高。块煤率逐步上升，由计划的30%，上升到37%,为全矿创造了较高的经济效益。
在材料的管理使用上，他强调计划的严肃性，严格按计划领料，并对材料的报领、使用全方位监控，杜绝了各种跑冒漏现象。大力开展技术革新、修旧利废和合理化建议工作，提高了生产效率，降低了材料成本，为促进全队
全队广大职工在他和班子成员的带领下，抢抓机遇，乘势而上，经过三个春秋的努力拼搏，使建井工程处不仅走出了困境，还创造了前所未有的辉煌。从2000年开始，全矿生产经营形势呈现出良好转机；2002年后，开始步入良性发展轨道；2004年，主要经济指标，实现了历史性突破，原煤产量实现35万吨，比2003年增产5.2万吨。煤炭销售实现33万吨，职工收入也有了明显提高，年人均收入达到17000余元，突破历史以来最好成绩，比上年增加3000元，增长13%。“凿开混沌得乌金，蓄藏阳和意最深。爝火燃回春浩浩，洪炉照破夜沉沉。鼎彝元赖生成力，铁石犹存死后心。但愿苍生俱饱暖，不辞辛苦出山林。”这首明代将领于谦所作的《咏煤炭》一诗，道出了煤的无私奉献精神，其实，每一个工作在千里煤海之间的人，都具有这种捧阳光献世间，艰苦拼搏而无悔的无私奉献风范。
