一、精雕细刻，“三大工程”写好持续发展文章
第一大工程：“简化挖潜工程”体现管理之道
第二大工程：“绿色注水开发工程”突出创新之美
注好水、注够水、注稳水是保持稳产的基础。今年以来，针对我们科尔沁油田的三个不同区块，重点以周期注水和动态灵活调配注等形式强化注水工作。一是以“分段控制、分级达标”为手段，保证水质合格。将污水处理工艺从“油罐出水—沉降—砂滤—精滤—储水—入泵”分成若干个处理单元，每个单元为一个质量控制点。二是以“三点一线”为目标，提高注水管理水平。从“注水站出口—注水干线—配水间—注水井井口”这一条线，对注水“压力、水质、注水量”三个点进行合理有效控制。三是实施“一井一卡”的管理法。每口井都建立了配注卡片，并将井口水表打上铅封，严格执行水井“反洗操作卡”制度。通过以上措施，使得我们科
二、以人为本，“学习型区站”开发第一资源
我们xx开发公司管理干部一半以上具有大中专以上文化，对管理较为熟悉，但外雇员工文化素质较低，人员更换频繁，技术水平和实际操作能力提高难度较大，特别是许多蒙族员工连汉语都讲不好，这无形中形成综合素质的两极分化，基于这一点，我们公司开展了有系统、有组织的“学习型区站”建设活动，提出了“提高管理层，巩固中坚层，夯实基础层”的“学习型区站”建设目标，并狠抓落实。
一是领导班子和管理干部做创新管理和学习的带头人。我们在全公司推行“情感管理，美誉管理，走动管理”。为了统一思想，形成共识，公司专门购买了《创新管理》VCD光盘组织管理干部收看，然后把学到的经验带到基层去，把着力点放在研究解决持续发展重大问题上，放在研究解决员工生产生活紧要问题上。通过深入基层学习，管理干部开动脑筋，创新管理，破解了影响公司发展诸多难题。各区站都建立了“小课堂”，安排了流动图书馆，培养员工的自学能力。组建了员工自己的“班站长协会”，让他们自己管理自己，既解决了管理对立问题，又调动了班站长这一中坚力量的积极性，巩固了骨干队伍，可谓一举多得。
二是组建五大技术练兵基地，管理干部当练兵的教官。由于公司外雇员工多，大部分为当地牧民兄弟，对采油工作不熟悉，岗位技能较低。针对这种情况，我们坚持以人为本，把采油、集输、化验、计算机、电工五大主力工种作为培训重点，组建了五大技术练兵基地，班子成员各负责一个平台，并承担起基地练兵的教官，每周一次技术课，每季度考一次试，每年搞一次技术练兵比赛，对获得各工种第一名的技术能手给予一定奖励外，还给晋升一级工资。这一措施的实施激发了广大员工的学知识、掌握技能的积极性、主动性和团队意识，在厂里采油系统技术比赛中获团体第二名的好成绩。在员工第一职业技能的基础上，我们通过走出去请进来，拓展了外雇员工第二职业的培训工作，安排两名女资料员到沈阳学习理发技术，利用晚上的时间为员工免费理发，保证员工一职多能，保证整体综合素质和工作质量的提高。
三、奉献草原，形成独特的“草原石油文化”
优秀的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源。企业文化是企业的核心竞争力，管理的活力来自于企业文化。我们xx开发公司在考虑自身生产经营、地域文化、员工素质等因素的同时，结合点多、面广、艰苦、封闭等特点，逐步探索形成了与生产经营管理模式相配套的新的运行机制——“草原石油文化”。
一是以员工认同的公司精神为航标，形成独具特色的“草原石油文化”内涵，增强队伍的凝聚
二是以机制创新为手段，形成有形与无形相结合的“草原石油文化”特色。一年来我们实施了“一项管理”，即实行准军事化管理，达到六个统一，就是对前线当班员工实行统一性起床、早操、内务、就餐、工作、熄灯。这既体现出对离家在外的员工身心健康的爱护，也是培育良好作风和团队精神的有效方法。落实了“两种手段”，即一种是对管理干部实行“达标创星”百分考核。按照12项考核内容，每季度根据总评分数，给每人评出红星、黄星和蓝星，与岗位职责津贴相挂钩兑现。第二种是实行员工低级管理末位促进制。每季度对三大系统69个班站岗进行考核，对末位进行处罚。开辟了“三个课堂”，即公司领导班子每周五的中心组学习课堂，交接班干部夜校课堂，深入班站调研活动课堂。开展了“四项活动”即党员、干部课题立项活动，先进人物挂牌带“徽”上岗示范活动，外雇员工自我管理的“班站长协会”活动，党员干部重点油井分析管理大包干活动。“草原石油文化”的逐渐形成，带动着科尔沁油田的持续稳定地向前发展。不经历风雨怎能见彩虹。我们xx开发公司从接手时期的万事从头来，到如今形成占xx厂产量三分之一的产能规模，以及在队伍管理方面取得的成绩，这不能不说我们xx开发公司是一支闯荡外围求生存、开拓创新求发展的铁人式基层队，但是我们并没有满足，我们正按照集团公司在南戴河会议上的要求，向着建设年产30万吨以上油田宏伟发展目标迈进，向着“创铁人基层队，争当行业一强”的目标迈进。
