近年来，随着国家宏观经济调控、水泥行业产能严重过剩，市场竞争愈演愈烈，品牌效应在市场竞争中的作用愈加突出。为深入贯彻集团公司品牌战略，特制定2014年度集团品牌建设实施办法。
一、品牌建设基本原则
（一）市场导向原则。以市场为导向，根据市场的需求和变化规律，始终将客户需求放到第一位。在水泥行业产能过剩的今天，市场竞争压力增大，外来品牌不断渗透和蚕食我们的市场，全体干部员工必须从思想上和意识上充分认识紧盯市场的重要性，树立起所有经营过程必须适应市场需求的经营理念，以提高客户满意度为目标，增加产品在市场的比较优势和竞争力，最终赢得客户，赢得市场。
（二）全员参与原则。全体干部员工在品牌建设过程中，既是被改变的客体，也是建设的主体。在品牌建设的过程中，每一项工作都需要公司上下、全体员工的协作和支持共同完成。全体干部员工必须积极参与、主动工作，提高市场意识和服务意识，建立起品牌的荣辱感和使命感，切实把企业价值和工作成果转化为相应的社会影响力，达到预期的建设效果。
（三）持续性原则。品牌建设是一项长期的、战略性的系统工程，需要持续的投入与坚持，不能半途而废，必须持续改进，不断维护。**集团全体员工必须保持对公司品牌建设的长期塑造和个人行为的持续改进，坚持不懈地推进企业形象和品牌形象，坚持不懈地推进企业的市场价值最大化，在长期的实践考验中争取社会价值认同，最终使**品牌赢得客户的认可与信任。
二、品牌建设实施目标
按照集团公司品牌建设的设想，遵循品牌建设的三大原则，通过全年品牌建设各项活动，全面提高各单位、各职能部门的工作质量、客户服务意识和市场意识，全面提高产品质量，实现四个明显提升，即：全员品牌意识明显提升，客户满意度明显提升，市场占有率明显提升和区域市场主导地位明显提升，并建立起一套品牌建设的评估体制，对以往开展的建设活动效果进行总结评估，寻找存在的问题和不足，使**品牌在市场中的品牌形象和市场地位不断提高，客户满意度和美誉度不断增强，并形成一定的品牌溢价，达到提高市场占有率的目标，确保区域行业主导地位优势，最终实现**水泥的市场价值最大化。
三、品牌建设实施内容
（一）提高产品品质，树立**水泥的质量口碑。
1.确立品质目标。“以顾客为关注的焦点”，始终把不断提高顾客满意度作为质量升级的出发点和落脚点。实现“水泥强度达标及龄期结构合理”，“水泥质量稳定”，“水泥性能满足各类混凝土应用要求”等三项产品质量升级目标。实现“三百出厂”，即“水泥质量合格率100%，富余标号合格率100%，袋重合格率100%”；实现“集团内控水泥优等品率不低于80%”的质量升级版。
2.严格工作质量。提高岗位人员技能水平，为品牌建设做好人力保障。
（1）全员树立较强的品牌意识，在生产环节的各个岗位上明确自身工作与水泥品质相关的工作，在工作的各个环节中以品质为中心贯穿整体工作。在每个工序上做到极致，支撑整个生产过程中输出产品品质的提升。
（2）重新梳理品质管理、生产技术部各岗位的定编、定员，务必配齐缺员，明确岗位责任制和操作规程，做到各司其职，各尽其能，人尽其才。
（3）加大监督抽查力度，保证检测数据的真实性、可靠性和准确性。建立完善“两级三种”（两级抽查即集团技术中心、分子公司品质部两级抽查。三种对比即分子公司与国家水泥质检中心的正常送检样对比，技术中心对分子公司的抽查对比，分子公司品质部内部抽查对比）抽查对比制度，防止检测数据误导质量管理和质量控制。
（4）出台全集团“工艺故障、设备故障、质量管理、化验室检测”等各专项内部技术制度汇编，作为操作及技术人员内部培训学习资料；每季度实施开展一次工艺、设备、电器、化验等专项技术人员内部交流会议，提升集团技术人员的沟通学习能力，提升技能水平。
（5）定期选派专业技能人员（分析工、物检工、中控操作员）、技术管理人员（窑、磨工程师，设备、电器、发电技术人员）外出专题培训学习，学后组织集团内部二次培训及指导学习。建立优秀分析人员、物检人员流动指导学习机制，集团中心试验室每季度实施针对性的专项检测培训。
4.把好原燃材料质量关。原燃材料、石灰石建立矿点延伸管理机制。石灰石从矿山阶段性的“三量”平衡把关开始做起（针对自备石灰石矿山品位质量主要存在较多高镁矿石和含硅、铝的低钙岩石，泥质低钙岩石，土夹石等两个问题，充分做好资源综合利用）。对主要大宗材料也要提前对矿点品位品质掌握，混合材、石膏等材料的生产工艺发生更改时要做到提前掌握，确保进厂原燃材料、助磨剂满足验收标准。对物资采购建立严格考核机制，从工艺配备件、设备零配件、化验药品、仪器的进厂验收实施层层把关制度，关键设备及配件实施联合验收制度，建立不合格品禁止入库及使用制度，建立采购产品合格率及内部采购满意度的评价长效机制，以确保进购材料产品质量。
5.加强过程管控，为品牌建设做好基础管理保障。
（1）统一质量管理方法。统一集团各分子公司的生料配料方案，出厂水泥质量管理（含出厂水泥确认）办法，原始记录和台帐，化验室检测业务的岗位划分、检测项目及频次。
（2）统一全集团品质指标、评价体系、考核办法等。实施对“产品品质指标”，“售前、售中、售后服务”，“产品质量控制方式和手段”，“质量运行过程及结果评价”，“工艺、过程及实物质量事故和质量管理考核办法”，“设备事故和设备管理考核办法”的全集团统一。
（3）实施熟料、水泥柱状图全面操作运行，把好出厂水泥质量管理的最后一道关口。根据库内质量波动，通过多库搭配，做到进一步均化，确保出厂水泥质量稳定。
（4）完善对镇安、鲁新、丹凤留仙坪等生产线的窑、磨在线运行数据上传；完善各分子公司化验室压力机数据上传功能；完善对能源数据在线上传功能；体系管理部对以上在线数据运行效果实施检查，对于数据存在的不合逻辑性、真实性、可靠性进行监督，作为连续运转的考核依据，确保上传产量、质量、能耗数据的真实性。
（5）完善亟待改善的影响品质的硬件设施。改造不合理的下料口和下料溜子，完善均化设备设施，保证均化作用的发挥，提高过程质量合格率；完善水泥库侧卸料系统，满足散装水泥出库控制要求，提高水泥的均质性、稳定性。
6.实施产品品种的协同定位，提升品牌效应。
在全集团内部，在同一大区内根据水泥销售市场布局在各分子公司之间合理划分不同水泥品种的生产和销售，实施有效协同，尤其是对高等级水泥、特种水泥的集团内部统一协同定位，避免“大而全，小而全”的实施，通过调整产品结构，合理精减产品品种，减少对水泥库的占用，提高水泥库搭配的机率和出厂水泥质量的稳定性，以提升高等级水泥产品的品牌效应。
7.实施与主要竞争对手的产品性能对标，作为品牌建设的风向标。
一是制定出台对标标准，设定企业内部对标的标杆，对照标准从中寻找差距，形成各分子公司改进质量的内在动力。就集团公司而言，不同分子公司之间对同一质量技术指标展开对比，从中产生集团公司的每一项最先进质量技术指标，集团每项最先进质量技术指标和同行业最先进指标进行对标，寻找与同行业水泥大集团的差距，形成集团公司改进质量的外在动力。
二是每季度开展一次同竞争对手的产品性能对标工作，在对标过程中，充分发挥集团公司的管理优势和技术优势，通过对标，查找同竞争对手的差距并分析原因，制定相应改进措施，达到逐步缩小差距，甚至超过竞争对手的目的。
8.抓好设备运行工作，强化每年度的设备大修工作，强化设备日常运行基础管理，促进生产任务保障有力，促进产品品质优质稳定。
（1）认真组织安排好一年一度的设备、工艺大修工作，做到检修计划安排提前策划、沟通到位、不落项目，检修过程支持及时、规范标准、保证质量、安全施工，检修结束严格验收、不留问题，确保主机设备完好和连续运转。
（2）强化设备基础管理性工作，把基础管理工作做实、做细。设备日常巡检工作，分清巡检责任，强化分公司三级巡检，增加集团专业工程师（或外协技术人员）对大型主机设备（关键重要设备）的四级巡检，倡导各级设备管理人员、技术人员宁做“体检医生”不做“消防队员”的预防、预见管理思想，使设备运行可控，减少设备带病运转状态，降低和杜绝突发性设备事故。同时抓好现场管理。良好的现场管理有助于设备整体管理水平的提高，也可提升工人劳动积极性和工作热情，设备运行中的细小问题也能得到及时的发现和解决。
产销平衡的公司，要确保旺季水泥磨实际运转率达到90%以上，否则按未完成比例下浮分子公司和相关部门人员奖金。产大于销的生产线，更不能出现因设备故障影响销售。否则，从重处罚。
（3）成立集团检修公司，以外聘加内调相结合的方式组建检修队伍，充分发挥集团技术及人员优势，集中解决设备故障和开展大检修工作，确保设备的连续稳定运行，
9.节能降耗、管好成本，为定价及利润提升空间。
正确处理好台时产量、电耗、煤耗、质量指标之间的相互关系，要以保证质量、降低能源消耗为中心，不能盲目追求台产而出现台产高、能耗高、质量低的局面，甚至设备超负荷运行的状况，公司的大型设备维修率高与只重视台产、超负荷运行有很大关系，甚至出现部分管理人员只顾考核利益不顾企业长效运行的短视行为，尤其是产能发挥不足的生产线，一切要以降低运行消耗为目标。日常管理工作，注重修旧利废的节约管控，最大程度降低成本，为定价和利润提升空间。
（二）提高服务质量，树立**品牌的服务形象。
客户满意程度越高，对企业的忠诚度就越高，企业竞争力越强，市场占有率就越大，在当前水泥产能严重过剩，已处于买方市场的背景下，通过提高生产环节的生产供应能力，强化售前、售中和售后服务效率与效果，全面提高客户满意度。
1.搞好生产组织协调和现场管理，合理调度，确保产品供应。充分发挥生产运行协调职能，高度树立生产服务于销售的意识，合理组织生产。各生产单位要善于对市场形势进行分析，预判市场需求，要牢固树立两个观念：即抓住旺季的观念和了解市场的观念，预见性的安排组织生产，有效协调产、供、销矛盾，确保公司产能的最大释放。
以保证销售和产品质量为前提，重视生产现场发货管理环节，强化水泥发货监督，严肃水泥发货纪律，规范装车程序及装车质量，明确水泥装车各级相关人员责任，减少生产影响销售事件的发生。因调度组织不畅，或配合不力造成影响销售的公司和部门必须处罚。
2.技术人员配合业务人员要做好售前客户拜访沟通工作。业务员每周要形成客户拜访记录，详细记述客户类型、实际需求等市场信息，形成周工作日志。针对民用市场了解记录客户的用途，及对水泥颜色、强度的要求；针对商混站及重点工程在充分了解客户对水泥产品质量要求的前提下，了解沟通客户关注的水泥送样、水泥发票的开取、水泥运输等影响水泥销售的因素，提前和客户达成共识，让客户充分感受到公司对他们的尊重，满足他们对于产品的需求，打消客户的疑虑，提高我公司的企业形象，提高客户的忠诚度。
3.提高售中跟踪服务的效率和质量。
（1）优化交款、办卡业务环节，将现行财务收款、营业厅制卡两个环节适时合并为财务收款、制单、办卡一个环节，形成一站式服务，便捷客户办理相关业务手续，让客户“少跑路”。
（2）加强业务人员在售中环节方面的跟踪，及时掌握客户在办理手续、进厂装车等方面的进展情况。专人负责合同大客户的发货联络、协调和处理日常事务，定时向客户通报发货、装运及货物在途中等情况，因设备及自身原因，影响到客户拉货的情况发生时，业务人员必须第一时间和客户进行沟通，并协调客户从其他分公司调货，满足客户的需求。
（3）针对商混站、国家重点工程等细分市场客户，各公司每季度至少组织两次技术团队的市场跟踪走访，了解客户的实际情况，充分发挥公司技术优势，使**水泥从水泥生产制造与销售的供应商向混凝土生产解决方案的专业供应商角色转变，解决客户在使用水泥时的所产生的技术问题，为客户创造价值，提高市场竞争力。
（4）各销售分公司要做好客户日提货的跟踪分析工作，如发现客户停止提货或者提货异常的情况时，在24小时内和客户进行电话沟通，了解客户的实际情况，以便为客户更好的服务，避免客户流失。同时每月要对已经流失的客户查找原因，形成书面的客户流失报告。
4.完善售后服务。在客户提货结束后，由专人负责协助客户，开具公司发票，避免因手续繁琐，客户跑冤枉路，产生负面影响。
建立一套完整的客户档案，对于商混站、重点工程等长期客户，制定定期的质量回访及跟踪制度，各分公司要做好回访记录，每月汇总、上报一次，详细了解产品在施工中的质量情况，积极征询用户意见或建议，为用户排忧解难。用户发现产品质量问题，公司技术和业务人员在要第一时间赶赴现场，与用户（或施工）人员协调解决。
5.提高客户投诉处理的及时性和有效性
（1）各分子公司成立主要负责人为组长，分管领导为副组长，技术部负责人、销售分公司负责人为成员的质量投诉与纠纷处理小组，负责分公司的产品质量投诉与纠纷处理。各分子公司将质量投诉与纠纷处理小组成员名单报集团市场部和技术中心备案。
（2）接到客户投诉时，技术人员协同所在区域业务员要第一时间赶赴现场，以真诚、和善的态度认真、耐心地倾听客户诉求，了解和记录现场水泥实物的品种、等级、生产日期、出厂编号、客户购买数量、使用量、留存量、施工单位、材料配比、流通环节，以及现场使用部位出现问题的详细描述等相关信息，并进行现场拍照、取样，做好与客户的现场沟通交流工作，填写《客户售后服务登记表》，24小时内进行处理解决，并取得客户签字确认。
（3）凡接到客户反映产品质量与合同或国家标准要求有差距，使用水泥后对工程质量产生一定影响等质量投诉，第一时间向子公司质量投诉与纠纷处理小组汇报，由小组指派专人负责对质量投诉进行处理。每月5号前，子公司质量投诉与纠纷处理小组将上月质量投诉情况及处理结果报集团市场部和技术中心备案。对发生质量投诉采取隐瞒不报的行为，经核实后，分子公司质量投诉与纠纷处理小组组长月度考核扣10分，小组成员月度考核扣5分。
（4）每月针对商混站和重点工程客户，各大区售后服务人员按时根据集团公司技术中心下发的“客户回访、投诉程序”严格做好相关记录并上报技术中心，并为下月的质量管理提出要求及措施。
（5）逐步建立并完善产品质量投诉处理的相关管理办法，并对出现水泥破袋、质量事故等情况建立明确的补偿机制，关注售后处理的过程和结果。
6.建设文明窗口，增强窗口单位的服务意识，树立品牌美誉度。
全公司所有直接面向客户的品牌接触点岗位，在加强岗位技能培训的同时，强化商务礼仪接待培训，针对财务、营业室、磅房和包装等窗口单位，每季度定期在全公司评选出文明示范窗口，给予经济奖励，以带动和改进全公司窗口单位的的服务态度和服务质量，提高客户满意度，并对窗口单位人员的服务行为明确主要要求。
（1）仪容仪表。财务、磅房和营业厅人员上班期间着工装，穿戴整洁，礼貌用语，微笑服务，维护公司窗口良好形象。
包装人员要提高装车技能，增强责任意识，提高装车的效率，在提高效率的同时，保证水泥装车摆放的有序性，确保装车质量。分公司生产技术部组织人员要积极与司机进行沟通，至少每月进行1次以上的调查工作，收集司机所反映出的问题，将问题进行归纳并列出解决方案上报集团生产技术部备案。
（3）各大区每季度对客户满意度，尤其是窗口人员服务满意度进行调查，使顾客满意度达到90%以上，对内树立良好的团结形象，对外树立**企业形象，对满意度低于90%的窗口单位纳入月度考核。
（三）加强终端市场掌控和渠道建设，提高市场占有率。
1、切实做好渠道建设和网点建设。
各大区要继续加强村镇网络建设，销售门店覆盖率达到80%以上，通过统一规范、标准化的**VI形象标识，树立起正面、可靠的企业形象。同时统一配发公司印发的宣传单页，并增加《冬、夏季节混凝土施工提示注意事项》内容，做好季节性水泥施工使用的客户服务和指导工作，以减少客户投诉，提高企业知名度和影响力。
针对预制厂、包工头、施工单位群体，每月各大区要有计划的进行市场走访，每季度组织一次厂家客户见面会，通过交流沟通了解产品的实际使用情况，并发放公司内部刊物，使其实际了解公司的发展近况。
此外，运输司机群体在现实销售活动中，也起到和发挥着网络延伸和口碑效应，除了通过装车效率和袋重等方面的厂内管理水平的提升吸引其来厂，发放印有企业标识的实用礼品以达到巩固、争取老车户和吸引新车户的目的。
2.加强对终端市场的掌控。
市场占有率是终端市场管控的主要体现，为达到核心市场占有率90%，共用市场占有率60%和边缘市场占有率30%的目标，在终端市场管控上，重点加强业务人员日常业务活动的跟踪管理，及时反馈终端客户使用情况，不断调整价格和产品质量，避免因此而造成的客户抱怨和流失，给品牌带来负面影响。
（1）建立业务员每周工作日志（每周不少于一次对经销商走访，填写《经销商访谈记录表》，并且具有所走访经销商签字形成的连续记录，对访谈情况进行总结和市场跟踪，协助其开展各项业务）；
（2）实行业务员辖区内细分市场信息报备制度，将报备信息的准确性和及时性纳入考核；
（3）各大区主管领导每季度组织开展经销商、重点客户座谈会或现场拜访，听取服务对象最真实的想法和对我公司产品质量和服务方面的综合评价。
3.借助渠道网络，扩大品牌传播的深度和广度。
渠道建设不能只停留在现在的挂门头形式，要积极扶持和培养忠诚度高，有意愿与企业建立起长期战略合作伙伴关系的经销队伍，在优化甄选一级代理商的同时，按乡镇级别加强其二级网络的开发和覆盖范围，借助渠道网络的优势推广宣传**品牌。
同时，销售业务人员每周必须对经销商负责的二级门店进行定期走访，对其进行日发货情况跟踪和统计，根据日常的市场走访和占有率，掌握终端市场走向，起到对二级网络的管控，并将业务员二级网络的开发管理纳入考核当中。
（四）扩大和深化内外宣传，强化全员品牌意识，营造品牌建设氛围
1.加强宣传。
一是发挥好产品广告宣传的作用，特别是对终端客户群和网点门头广告要进行维护和挖潜，稳定推进市场扩大面。
二是在公司内部的《**人》报纸和网站、厂区宣传栏等的内部宣传载体上，宣贯公司开展品牌建设活动的精神、建设目标及任务的宣贯活动，使广大干部员工领悟公司的真实意图，开展品牌建设的教育活动。
三是利用好具有社会责任品牌事件进行外部宣传，扩大品牌社会效应。2014年公司将在环保、城市垃圾协同处理方面做出更大的努力。通过对蓝田公司污泥处置生产线的调试、人员培训和产废单位的有效协调，实现能够稳定运行并处置工业污泥、市政污泥的目标。并在陕西境内有条件的生产基地中，至少再启动一条水泥窑协同处置项目。这些积极履行社会责任的各项举措和成效要通过主流媒体进行及时正面的积极报道，更好地展现出公司“负责任、受尊敬”的良好社会形象，持续强化民众对企业积极履行社会责任的深刻记忆。此外，充分利用好本土优势，加强同当地群众和政府的密切联系，有计划有组织的举办或赞助与普通百姓相关的公益活动，更有利于我们有效扩大**在各区域市场的知名度和影响力。
2.加强培训。将品牌建设内容列入干部员工培训课程，提高各级管理人员推动企业品牌建设的能力。还要特别将该内容纳入新员工的培训体系，把企业品牌理念和行为规则作为新员工的必修课程，通过对新员工的教育和培训，使他们自觉接受、认同并融入公司的文化。通过知识讲座和研讨会等形式普及品牌知识和理念，增强文化理念入脑、入心、入行的力度。
3.开展客户服务争先创优活动。
全体人员都是客户的服务者，只有始终将最佳的服务状态、服务行为展示在客户面前，才能使客户产生良好的品牌印象。
从2014年起在《**人》报纸开辟品牌建设专栏，定期刊登报道各大区、各分公司在品牌建设方面的具体事例，着力塑造体现员工精神风貌、职业素养的先进典型，配合品牌建设思路，开展“十佳服务窗口单位”、“十佳优质服务明星”评选表彰活动，创新先进事迹传播活动，全力展现有利于提升公司品牌的人物形象。
四、保障措施
为确保集团品牌建设取得实效，集团公司还将采取以下措施：
2、设立集团品牌建设执行推进工作小组，由李文育副总裁任组长，成员为党理文、王蕊、白明科、李岩松。，负责品牌建设具体工作的推进实施、跟踪检查、效果评价和改进提高。执行推进办公室设在技术中心。各大区要站在公司整体发展战略的高度，深刻认识品牌建设对企业发展的重要意义，成立相应的品牌建设执行小组，大区经理为执行组长，销售分公司经理和各分公司生产技术副经理为副组长，具体组织实施各项品牌建设活动。
3、建立品牌建设推进机制，确保品牌建设有效开展。
集团公司品牌建设执行小组每月召开一次例行工作会，把握品牌建设动态。每季度召开一次品牌建设效果评估会，研判品牌建设实施效果。
集团品牌建设委员会每半年召开一次分析会，指导把握品牌建设整体工作。
建立应急管理组织体系和应急保障体系。对涉及公司品牌形象的重大事项均建立报告制度，明确各类突发事件处理的应急处理程序和职责部门。
建立新闻应急管理机制。及时处理新闻及重大客户投诉曝光事件，通过应急管理及时有效化解品牌危机，维护品牌形象。
建立外部监督考评机制。结合全年品牌建设的目标，销售总公司和各大区要制定相应措施，定期做好客户对产品品质和服务满意度的综合外部监督考评机制。通过外部考评，及时发现薄弱环节和不足之处，采取有针对性的改进措施，促进公司服务能力和服务品质的不断提升。
建立品牌导向的培训系统。员工培训是促进企业品牌建设必不可少的重要措施，要将品牌建设内容纳入到员工培训体系中，在培训中嵌入品牌相关知识的培训，运用多种形式宣传贯彻企业文化和品牌理念，对企业的品牌建设起到推进作用。
4、将品牌建设工作纳入年度目标责任考核，并作为年度评先评优的重内容之一。
6、制定统一的客户满意度调查问卷，每季度各大区组织开展客户满意度测评，集团公司在年中和年末分别对阶段性实施结果进行阶段性测评，衡量建设成果，并将测评结果纳入年末考核。
二零一四年元月一日
