为了确定工作或事情顺利开展，常常需要预先制定方案，方案是为某一行动所制定的具体行动实施办法细则、步骤和安排等。大家想知道怎么样才能写一篇比较优质的方案吗？以下是我给大家收集整理的方案策划范文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
总经理薪酬方案设计 管理层薪酬方案篇一
一个学期就要结束了，通过这学期对《薪酬管理》《人力资源管理》课程的学习，受益匪浅！对人力资源管理专业的兴趣也在学习这些课程中日益升温，通过深入企业调查研究，我发现了现实与理想中的差距。中国大部分企业的薪酬制度尚待完善，员工流失率偏高的主要原因于此相关。将理论运用于实践，既强化了理论，又增加了自己的工作经历，所以员工薪酬方案课程设计具有重要的意义。通过把人力资源管理与薪酬管理方面的理论知识结合起来来进行社会实践，对提高我们的专业知识素养和锻炼我们的综合能力有重要的意义和深远的影响。
通过这次的课程设计，使我学会了很多东西，包括书本上的理论知识及书本上学不到的知识。具体的收获与体会如下：
一、通过课程设计，使我加深了对所学理论知识的理解与巩固，并能将课本上的纯理论应用到实践中，进一步加深了对知识的认识。同时，也有助于对其他知识的理解。现在，我不但对图解法和解析法有了更深入的理解，而且熟练了应用图解法对员工薪酬分析。
二、培养了我耐心、仔细、谨慎的工作态度。这次课程设计的内容中 涉及到绘画薪酬结构简图。在绘图过程中，对比例尺的选定以及合理的布图都要有细致的规划，这是最考验一个人的耐心与严谨态度的过程，只有这样才能使绘制的薪酬结构简图更准确、更美观。
三、通过此次课程设计，我学会了市场调查的步骤，体会到了调查的艰难性。掌握文献搜索技巧和方法，信息的筛选与处理，锻炼了自己的专业素养与能力，丰富了自己的阅历与见识，在实践与理论相结合的过程中进一步加深了对薪酬管理的理解和体会。
四、通过此次课程设计，我学会了在设计中发现实际工作中存在的问题学会根据薪酬理论知识提出自己的见解、观点和解决方法；学习企业工作人员踏踏实实的工作作风，培养敬岗爱业的务实精神；锻炼与人相处和独立工作的基本能力，训练相关专业工作记录和专业研究的写作能力，为以后的学习和将来参加工作打下扎实的基础。
作为人力资源管理专业的本科生，我们必须努力学好专业基础知识，锻炼自己的专业素养才能在未来的激烈竞争中拥有一席之地。
总经理薪酬方案设计 管理层薪酬方案篇二
附件1：
河北世纪大饭店物业管理有限公司
薪酬方案设计项目领导小组
组长：张垣
副组长：贾素军、关强
组员：乔振林、鞠东林、张承先、李磊、景国伟、张建伟、巩燕鹏、田佳、孙立强、李建辉、李艳伟、盛晓云、李军、王德利、朱尧鹏、林疆、何娜、杜志维
主要职责：
1、公司薪酬战略、薪酬体系计划书、薪酬福利制度、薪资标准、员工薪酬调整等事项的审批；
2、薪酬管理体系建设与推行、薪酬管理会议组织与召开、会议任务部署与分工、会议决议事项检查与跟进。
下设二个执行、监督办公室及一个操作组具体完成此项工作
执行办公室
主任：关强
成员：乔振林、鞠东林、张承先、李磊、主要职责：公司薪酬体系计划的制定及审核；薪资核算方法的制定与审核；薪酬制度流程的制定及审核；薪资表的制定与审核；
监督办公室
主任：贾素军
成员：杨勇振、林疆、李艳伟、李军、何娜、杜志维
主要职责：对公司薪酬体系计划的制定及审核、薪资核算方法的制定与审核、薪酬制度流程的制定及审核、薪资表的制定与审核过程提供相关建议并监督执行；对薪酬执行过程的监督管理。
岗位测评小组
成员：乔振林、景国伟、杨勇振、林疆、何娜、杜志维
主要职责：负责公司各类岗位评估。
操作组
成员：乔振林、景国伟、孙旭光、李雪、王嘉龙
主要职责：
项目相关方案的起草工作；相关资料的汇总、制作ppt、岗位评估自动生成系统研制、各种图表的制作等等协助工作。
总经理薪酬方案设计 管理层薪酬方案篇三
薪酬方案设计与案例
有些中小企业，没有完善的正式薪酬体系，但照样通过谈判工资进行工资发放。公司业务和人员规模发展到一定程度，建立合适的薪酬体系是迟早的事。
第五-八章，围绕着公司薪酬体系的建立展开。从薪酬体系-薪点制，配套的职位分析、职位评估，最后形成薪酬制度。
现在，我们转入分类薪酬方案设计。这与薪酬体系设计有很大区别。
薪酬体系的设计和操作，应该是hr的范围。但除了通用的薪酬体系，公司也有各种薪酬方案，部分掌握在老总、副总、各部门经理手中，hr只是对最后出来的结果，到工资科目中去计算。也有的hr比较强，能够自主设计、操盘。在控股集团总部、公司总部、销售公司、工厂、工程公司等不同位置的hr，对各类薪酬方案也侧重自己掌握分管的类型，对其他类型不一定精通。
各种薪酬方案，包括年薪制、销售奖金提成、计件工资、项目奖、津贴补贴、股权期权、工资总额与业绩挂钩、年终奖、特殊薪酬方案（企业年金）、福利项目等。
一句话，薪酬方案的设计，与薪酬体系设计的思路不同。本章正试图从思路上总体讲解如何进行分类的薪酬方案设计。具体案例在后续章节详细介绍。
一、年薪制及适用人群
（一）年薪制主要适用哪些人群？一般以中高层、销售人员为主。
薪点制是从月收入去考虑年收入，而年薪制从年收入入手。为何要这么做？其中一个理由是，相对低薪资的职位人群，跟他讲3000元/月、3500元/月、4000元/月，比较好听，都是整数。相对高薪资的职位人群，跟他讲，15万/年、20万/年、30万/年，比较好听，都是整数。
薪点制，基本工资是固定的，绩效工资与基本工资有明确的比例关系，考核的部分，只限于绩效工资（平时，年终），总体来看，固定收入占比大，浮动收入占比相对小。
年薪制，年薪虽然高，但要切块，固定收入占比相对低。绩效奖金可能被划分为季度平时的，也有年终的风险奖金，上下浮动的幅度要大。也有的整个年薪包要与业绩挂钩，浮动幅度更大。也有过去的承包制的年薪，要交押金（风险抵押金）。
风险抵押金，在上世纪80年代、90年代的民企比较常见，2000年以后相对较少。后来创业板、中小板起来后，风***司、基金公司与拟上市公司大股东签订的对赌协议，或大股东与持股高管签订的持股协议中，都有高风险、高激励的特点。只是风险抵押金是要职业经理人拿出真金白银，而对赌协议是对股份（未来能够带来大笔收益）与持续几年的经营业绩达标挂钩。
（二）年薪制的设计，要点在于：
1．适用职位范围
2．矩阵表：几个等级的职等和职位族（中高层、销售）
3．年收入的水平高低确定：表中的数据。
4．年薪的组成（结构）和比例：基本，平时奖金，年终风险。
5．换算到月工资。
6．如何考核：整体年薪与业绩挂钩？还是绩效奖金、风险年薪与业绩挂钩？基本年薪是否会被扣罚？考核整个部门（分公司）还是个人+部门的结合？业绩为主，还是业绩+能力态度的考评的结合？
7．有些还要考虑：业绩超额，超额奖励如何发放？
8．高年薪的合理避税。
2014年起政府推行企业年金的个税递延新政策，年薪制可以与企业年金综合考虑。毕竟，如果高管不缺钱，年薪高，从个税少缴和补充养老保险的退休工资来考虑，有操作的空间。
总的来说，年薪制方案，虽然是薪酬方案，但从操作完整来看，一定与绩效考核紧密相关，只是考核方案部分作为薪酬方案的组成和附件。
销售一般拿提成，也有拿奖金的，所以统称为销售奖金提成方案。
提成的计算依据销售业绩*提成比例，业绩好坏与浮动收入有直接的线性关系。也有分段的提成比例。
奖金是一个系数范围，业绩好坏与浮动收入是在一个基数的上下限浮动，浮动相对小。
工资是公司先支付，员工再干活。提成是员工先做出业绩，根据合同额、销售额、毛利、净利等计算，发放一般要等回款到账才能支付，甚至有回款率的设定要求作为条件。
正式发布的销售奖金提成方案，都是告诉你：什么业务，什么业绩，提成比例多少。而在发布前，一定有多次的初稿、讨论稿、测算。也就是提成比例，是倒测出来的。
幕后设计的主角，他是怎么考虑的呢？
第一步，大致确定你的年收入水平。与行业、地区比较，本公司的定位。假定20万。
第二步，划分比例。如：固定：浮动=4：6。
第三步，浮动部分拆分为奖金+提成。如：浮动收入=12万，考核奖金=4万，提成=8万。
第四步，销售配额的框算。要完成1000万，需要多少人比较合理。如：某办事处10人，人均100万的合同额，公司老板或副总认为这个必须达成。
第五步，倒推出提成比例。如：提成=8万，对应合同额=100万，提成比例p多少？p=8/100=8%。
第六步，提成依据选取。合同额对公司来说不一定是最好的提成依据，因为有风险，要风险共担。怎么办？换成销售额（已经开票或发货）、毛利、净利。假定100万的合同额，测算出：销售额90万、毛利30万、净利15万，则提成比例，见表9.1。
第七步，再问一个问题，提成比例是否需要分段呢？
如：达到目标，提成比例=8%。就要考虑：超过目标，提成比例多少？9%吗？低于目标，提成比例多少？7%吗？见表9.2。
第八步，保底和封顶。提成方案，一定会问到：底薪是否有，最高多少封顶。如：低于目标的多少比例，提成比例为0%？高于目标的多少比例，提成比例要封顶？
第九步，确定提成的计算公式。如：提成=销售额*提成比例。
第十步，提成支付。根据回款到账作为条件，按比例支付或达到90%再支付。多少个月内支付。
总结下，提成的设计思路，就是下图的变通。工程量是工程公司的产值，也可以是销售额、万元产值、毛利等。
当然，在经济不景气，业绩不好的年份，可能还有阶梯式的提成。见图9.2。
举例来说，销售额每增加满100万，提成比例增加1%，而销售额增加不满100万，提成比例不变
下面介绍奖金的设计思路。两个要点：确定奖金基数、绩效指标。绩效指标更多是选取与销售相关的。奖金设计图，见图9.3。
更进一步的问题：
根据个人业绩，还是团队业绩，还是公司业绩？还是组合？勤劳的蜜蜂有糖吃
销售线除了销售人员，也有客服人员、商务、技术支持，这些人是拿绩效工资，还是与提成相关？与本团队自己对应，还是从销售部门的提成中再切块呢？
这就需要变化了。
总经理薪酬方案设计 管理层薪酬方案篇四
湖南省郴州火力发电厂 项目融资方案设计
目 录
一、项目背景…………………………………………………………3
二、项目概况…………………………………………………………3 2.1项目名称 2.2项目合作方 2.3项目融资方式 2.4项目建设周期
三、项目的具体安排…………………………………………………4 3.1融资结构 3.2核心问题的解决
四、信用保证结构……………………………………………………5
五、项目的风险分析…………………………………………………6 5.1风险来源 5.2防范措施
六、项目的效益分析…………………………………………………8 6.1环境效益 6.2社会效益
七、最终评估…………………………………………………………9
湖南省郴州火力发电厂 项目融资方案设计
一、项目背景
能源短缺和环境污染是人类当前共同面临的世纪性难题。随着工业化和城市化进程的加快，重要资源供给不足的矛盾日益突出。为了解决资源战略问题，必须大力开展能源节约与资源综合利用。我国“十一五”规划建设从产出方面提出了目标要求——人均gdp翻一番，同时也提出一个约束性很强的指标——单位gdp能耗要比“十五”期末降低20%。而实现单位gdp能耗下降20%的主要途径有：结构节能、推进技术节能、管理节能。2009年哥本哈根气候大会期间，中国政府向世界承诺：到2020年中国单位国内生产总值二氧化碳排放比2005年下降40%—45%。可以看出节能减排已经成为一项政府行为，是我国“十一五”规划的工作重点之一。
二、项目概况
2.1项目名称
湖南省郴州火力发电厂项目融资案例设计 2.2项目合作方
该项目的合资双方分别是：湖南省电力开发公司（中方），合和电力（中国）有限公司（外方，一家在香港注册专门为该项目而成立的公司）。
2.3融资方式
国际银团贷款。项目投资总额：42亿港币（按86年汇率，折合5.396亿美元）。项目贷款的组成是：日本进出口银行固定利率日元出口信贷26140万美元，国际贷款银团的欧洲日元贷款5560万美元，国际贷款银团的港币贷款7500万美元，中方湖南省电力开发公司的人民币贷款（从属性项目贷款）为9240万。
2.4项目建设周期
在合作期内，外方负责安排提供项目的全部外汇资金，组织项目建设，并且负责经营电厂10年。外方获得在扣除项目经营成本、煤炭成本和付给中方的管理费后全部的项目收益。合作期满后，外方将电厂的资产所有权和控制权无偿地转让给中方，并且退出该项目。
三、项目的具体安排
3.1融资结构
在电厂项目中，根据中外双方合作协议的安排，除了中方提供一定的人民币资金以外，全部外汇资金由外方负责安排。合和电力（中国）有限公司根据本项目的实际情况，着重利用了中方为项目提供的信用保证，为项目设计了一个有限追索权的项目融资结构。3.2核心问题的解决
安排电厂项目融资结构，它的核心是要解决以下三个主要问题： ①如何把完工风险从项目投资者身上转移出去； ②如何为项目的外汇贷款提供担保；
③在项目合资中方和外方之间如何就项目现金流量作出适当安排。
首先，由于电厂的项目建设使用了大量日本公司的设备，因此获得了日本进出口银行的出口信贷（日本进出口银行并不承担项目的风险）。这笔资金不仅用于支持日本公司在项目中的设备出口，更是项目外汇资金的一个主要来源。在这个基础上，合和电力（中国）有限公司就与日本三井公司等日本公司所组成的电厂设备供应和工程承包财团通过谈判达成了一个固定价格的“交钥匙”合同。根据这个合同，由日本公司组成的财团在一个固定日期（1988年4月1日）之前负责项目的设计、建设、试运行，并为项目在试运行和初期生产阶段提供技术操作人员。这样，完工风险就成功地被转移到了设备供应和工程承包财团身上。
其次，除了日本进出口银行的出口信贷，一个大约由50家银行组成的国际贷款银团也为该项目提供了一定数量的欧洲日元贷款和港币贷款，这些项目贷款的保证问题是通过两个步骤解决的。第一步是由这个国际贷款银团向日本进出口银行的日元出口信贷提供一个项目风险担保；第二步是把中方对项目的主要承诺即煤炭供应协议和
电力购买协议，以及湖南省国际信托投资公司对中方承诺的担保，在安排融资结构将这两个协议的权益以及有关担保一并转让给国际贷款银团作为信用保证。这样，既向日本进出口银行，也向国际贷款银团提供了保证。
最后，项目合作中外双方之间就项目现金流量中的外汇问题做了特殊安排。在为期10年的合作期限内，项目的电力销售一半由人民币支付，另一半由外币支付。人民币收入部分用来支付煤炭的购买成本以及以人民币形式发生的项目经营费用；外汇收入部分用来支付以外汇形式发生的项目经营费用（包括项目外汇贷款债务的偿还和支付外方的利润）。
四、信用保证结构
降低和控制项目融资中种种风险的核心是通过各种类型的法律契约和合同将与项目有关的各方的利益结合起来共同承担风险。具体到每一个国际项目融资案例中，这个任务在很大程度上是通过融资模式中的信用保证结构来实现的。
该火力发电厂项目的信用保证结构主要由以下四个部分组成：
第一，中方湖南省电力开发公司的煤炭供应协议和电力购买协议。前者是一个“供货或付款”性质的合同，规定由中方负责按照一个固定价格提供项目生产所需的全部煤炭，从而排除了项目的能源供应风险并且大大降低了项目生产成本超支风险。后者是一个“提货与付款”性质的合同，规定由中方负责在项目生产期内按照事先规定的价格从电厂购买确定的最低数量的发电量，这样就在很大程度上排除了项目的主要市场风险。
第二，上面已经提到过的由湖南省政府为上述安排所出具的支持信。这属于项目所在地政府对项目的一种意向性担保，虽然不具有法律约束力，但对于增强项目投资人和贷款人的信心具有相当大的作用。
第三，中方湖南省电力开发公司为外方合和电力（中国）有限公司提供一个具有“资金缺额担保”性质的贷款协议，同意在一定的条件下，如果项目支出大于项目收入则为外方提供一定数额的贷款。这种协议属于以保证项目正常运行为出发点的资金缺额担保，进一步降低了项目的生产经营风险。
第四，由日本公司所组成的项目设备供应和工程承包财团所提供的项目建设“交钥匙”合同，以及相应的由银行提供的履约担保，这就构成了项目的完工担保，基本排除了项目贷款人对完工风险的担忧。
五、项目的风险分析
项目融资中一般存在信用风险、完工风险、生产经营风险、市场风险、金融风险、政治风险和环境保护等常见风险。现在我们就来看看在火力发电厂这个项目中存在哪些比较突出的风险。
本项目是火力发电厂建设，为确保电力生产，必须有充足的煤炭供应。因此，妥善地解决能源供应风险的问题就具有特殊的重要意义。
中国的煤炭产量居世界第一，而且项目合作的中方湖南省电力开发公司已经签订了煤炭供应协议，负责提供项目生产所需要的煤炭。考虑到中方的政府背景以及中国政府支持中西部地区开发建设的宏观经济政策，因此项目能源供应是比较有保障的。
5.1风险来源 ◆信用风险
按当时的条件看，无论是中方还是外方都是资信良好、实力雄厚的大型公司，中方还具有明显的政府背景，应该比较有信用保障。至于项目的其它信用保证提供人，向日本进出口银行提供了项目风险担保的一家国际贷款银团（由大约五十家银行组成的）无疑具有相当好的信誉，而为项目中方湖南省电力开发公司的承诺提供担保的湖南省国际信托投资公司在当时也是信誉良好的金融机构，因此信用风险在当时来看也是很大。不过信用风险贯穿于整个项目合作期间，虽然本项目的合作期只有10年，但还是会存在很多不可确定性的因素。
◆政治风险
中国的国内形势稳定，政府不断完善有关投资保护的法律制度。现行法律不允许对外国投资实行国有化，鼓励外商在华投资并予以明确保护，有关外汇、税收、进出口管制等制度正日趋与国际惯例保持一致。本项目中，湖南省政府还为项目的信用保证出具了支持信贷。虽然其不具备法律约束力，但作为地方政府提供的意向性担保，也具有相当重的份量。因此，本项目的政治风险很小。
◆金融风险
因为项目贷款的很大一部分属于由日本进出口银行提供的固定利率的出口信贷，所以在很大程度上降低了利率风险。就汇率风险而言，中方与外方之间也做了适当的安排。在合作期间，项目的电力销售收入的50％支付人民币，50％支付外汇。中方承担项目经营费用以及外汇贷款债务的全部汇率风险，但对于外方的利润收入部分的汇率风险则由中外双方共同承担，30％由中方承担，70％由外方承担。这样，汇率风险也不是很大。
◆市场风险
应该切实解决项目所产生的电力销售问题，这是项目各方的收益以及项目贷款人收回贷款的根本保障。考虑到项目所在地湖南省正在进行大规模的开发建设，对电力的需求非常大，而且在相当长的一段时期内将持续增加，因此该项目产品电力的销售应该具有良好的市场前景。而且，项目的中方已经通过签订“提货与付款”性质的电力购买协议，保证购买项目生产的全部电力。因此，本项目的市场风险并不是太大。
◆生产经营风险
在经营管理方面，中方负责向电厂提供技术操作人员。而负责经营电厂的外方合和电力具有较强的经营管理能力，其委派到电厂的管理人员也都具有比较丰富的管理经验，因此项目的经营管理风险也比较小。就项目本身的性质来看，火力发电厂属于技术上比较成熟的生
产建设项目，在国内外的应用已经有相当长的时间，技术风险也是比较小的。综合以上几点来看，应该认为本项目的生产经营风险并不大。
5.2防范措施
（1）对政治风险的防范
★为政治风险投保。承保政治风险的主要是国有保险公司、国家的出口信贷机构及其保险部等，也有多边机构，如世界银行有时也为自己的项目向其贷款方提供政治风险担保。
★请求政府及有关部门保证承诺。包括政府对一些特许项目权力或许可证的有效性及可转移性的保证，对外汇管制的承诺，对特殊税收结构的批准等一系列措施。
★项目国际化。尽可能采用多边金融组织、多国出口信贷银行的贷款，或者使项目出资方来自众多国家。
★聘请法律顾问。因为项目的设计和项目的融资及税务处理等，都必须符合项目所在国的法律要求。
（2）对金融风险的防范。
★利率风险管理：优化贷款的利率结构，在金融市场资金供给不足时，利率会逐渐上升，以选用固定利率为宜，其比例应占整个贷款的70%左右；反之则选用浮动利率为好。
★汇率风险管理：采用合理的外债币种结构，控制汇兑风险。尽量缩短对外贷款的还款期限。此外，还可通过新型的金融衍生工具对
金融风险进行管理。
（3）对项目本身风险的管理。
★完工风险的管理。控制超支风险、延误风险以及质量风险的方法通常由项目公司利用固定价格固定工期的“交钥匙”合同和贷款银行利用“完工担保合同”来进行。
★生产风险的管理。生产风险的管理是通过一系列的融资文件和信用担保协议来实施的。能源和原材料可以通过签订长期供应合同加以预防和消除。
★市场风险的管理。在项目筹划阶段投资方应做好充分的市场调研和预测，减少投资的盲目性。
六、项目的效益分析
6.1环境效益
电力资源是资源战略问题中的重中之重，是国民经济和社会发展的重要基础。电力工业具有建造工期长、吞吐量大、耗能高和排放量大的特点。电力项目建设对自然资源开发和生态环境影响较大。面对经济和社会发展的巨大的电力需求，在加快开发和建设的同时，必须立足当前，着眼长远，要抓好节约，提高效率，保护环境。通过技术革新，逐步提高电力利用效率，节省有限的自然资源，保护环境，实现可持续发展。
电力是火力发电厂的主要销售产品，有效地降低生产电力时产生的综合能耗，就等于降低了产品的制造成本，为企业直接创造了经济
效益并提升了企业的竞争力。一次能源价格的大幅波动，反映出节能工作不单是一项政府行为，同时也是广大火电厂谋求持续发展的必须途径，由此突显火电厂在运营中节能工作的可行性和迫切性。
6.2社会效益
2003年至2006年期间我国新建成一批燃气—蒸汽联合循环发电厂，这些燃气轮发电设备相对燃煤机组而言，其效率高、环保性能好、建设周期短，并且具有启停及增减负荷速度快的优点，特别适合做调峰机组，在稳定整个电网方面起着燃煤机组所无法比拟的重要作用。这批联合循环发电的燃机电厂中，以重油为燃料的机组最有代表性，突显其在发电行业中节能、环保和安全的优势。尽管燃料和电价之间存在许多不定因素，对比燃机电厂中两种加热方案的数据，可以证明通常情况下节能效益与经济收益是一致的。
七、最终评估
通过对该火力发电厂的项目融资案例的分析，我们可以从中总结出许多经验，尤其需要注意的是以下几点：第一，项目融资中最主要的三种担保形式就是完工担保、资金缺额担保，和以“无论提货与否均需付款”、“提货与付款”、“供货或付款”这样性质的合同为基础的项目担保。这三种担保几乎对于每一个国际项目融资来讲都是必不可少的。第二，项目开发，尤其是基础设施项目的开发，一定需要在事前获得政府的批准或支持，并对有关外汇、管理、项目用地、基础设施等问题作出相应的安排，否则贷款银行难免心存疑虑。第三，设计融资结构时一定要根据项目实际情况灵活加以应用，例如在湖南省郴州火力发电厂项目中，就是利用了日本进出口银行的出口信贷资金，并据此与供应设备和建设工程的日本公司所组成的财团达成了“交钥匙”合同，解决了完工风险的问题。
参考文献：
【1】 张极井，《项目融资》，2003，中信出版社。【2】 崔萌，《国际融资实务》，2006，中国金融出版社。【3】 汤伟刚，李丽红，《工程项目投资与融资》，2008，人民交通出版社。
【4】 张永照，牛长山，《环境保护与综合利用》，1992，机械工业出版社。
总经理薪酬方案设计 管理层薪酬方案篇五
房地产公司的薪酬方案设计案例（上）
2009-4-24 摘 要：本文采用自行开发的结构化访谈问卷与测评量表，通过h置地公司的调查，总结提出了民营房地产开发企业薪酬方案设计的三条原则。在此基础上结合我国房地产行业发展现状及h置地公司具体情况，对其薪酬方案设计进行了个案性的探讨。
关键词：民营房地产开发企业，薪酬方案设计，h置地公司
随着国家一系列宏观调控政策的出台，民营房地产开发企业赢利模式必然从基于权力寻租获取土地和粗放式经营获取高额利润，逐步向靠实力竞标获取土地、靠科学管理来获取合理利润转变。对民营房地产开发企业来说，通过科学、合理的薪酬方案设计，最大程度地激发并保留每一位员工工作的积极性、主动性及创造性，乃是其获得核心竞争力的最主要手段之一。
目前国内专门研究薪酬方案设计的文献（刘佳涵，2002；蒋龙成、肖卜杭2006；龚菠萍，2007；杨雪冰，2007；王月新，2005；沈正宁，2007等等）大多采用思辨方法，从理论上对相关研究对象的薪酬方案进行探索，由于缺乏个案性实证检验，这些成果对薪酬方案设计的指导作用较为有限。所以，对薪酬方案设计进行个案性探讨具有较强的指导意义。
一、案例研究背景
（一）h置地公司简介
北京h置地公司成立于2001年3月，是一家专注房地产开发的民营企业。公司成立以来，先后在北京、天津、重庆、贵阳等地开发了多个房地产项目，累计竣工面积约300万平方米，在建及待开发面积200多万平方米，是一家很有代表性的中型民营房地产开发企业。h置地公司组织层级分为一级部门和二级部门。一级部门指公司总部各职能中心及各地方城市公司（见图1）；二级部门是指各一级部门下属各职能及操作部门。如城市公司为一级部门，而城市公司下设的工程管理中心等部门为二级部门。
（二）h置地公司薪酬现状及存在问题
近年来，随着公司规模的不断扩大及行业竞争的日益加剧，公司一直沿用的谈判制薪酬方案的弊端日益显现，主要表现在如下几个方面：
1.薪酬方案的不透明性严重影响了关键岗位人才的引进与保留。谈判制薪酬方案不透明，因而很不规范。很多专业人员对这种“密室交易”的不规范管理模式并不接受，这导致公司发展急需的城市公司总经理等高级专门人才难以引进，不少岗位长期空缺，大大影响了公司的运作效率。
2.年终奖发放额度逐年攀升，但激励效果日趋递减。由于年终奖的发放没有具体的绩效依据，可变薪酬与绩效之间本应具有的杠杆作用与激励效用并未得到应有体现。公高管与部门年终奖发放额度，均由董事长一人拍脑袋决定。虽然年终奖人均水平逐年大幅递增，但激励效果日渐衰减。
3.基本薪酬的内部公平性普遍受到质疑。大部分员工基本薪酬多年不变，少部分员工不定期有所增长，个别员工增长过快。由于缺乏明朗化的绩效评价体系与薪酬制度体系作为支撑，基本薪酬的内部公平性受到员工的普遍质疑，大大影响了员工工作积极性及主动性。
在这样的背景下，应h置地公司董事长的邀请，我们对公司薪酬现状进行了全面调查并设计了符合其产业特色及公司发展阶段的薪酬方案。
二、调查方法与数据分析
本研究采用多对一结构化访谈与全员匿名问卷抽样调查相结合的方法来获取相关实证数据。
（一）多对一面对面结构化访谈及编码
2008年1月，我们利用h置地公司在天津召开年会期间，对出席本次会议的23位一级部门正副职（本研究定义为高层管理者，简称高管）进行了多对一的结构化访谈。访谈内容主要包括高管的薪酬满意度、内部公平性及外部竞争力的自我感知及权力与资源配置、高管激励模式等几个方面。访谈结束后，由各访谈小组对访谈记录逐一进行编码并独立校对，最后经课题组全体人员共同提炼，结论如下：
1.薪酬满意度。受访者中有65%的人表示基本满意，4%明确表示不满意，31%表示说不清楚。
2.薪酬外部竞争力。总部职能部门高管普遍认为公司薪酬具有一定的市场竞争力，而城市公司高管的看法则相反，呈现出明显的集群分歧。
3.薪酬内部公平性。认为基本公平与不太公平者各约占50%，个体差异很大且无明显规律可寻。
4.高管权力及资源配置。受访者普遍反映，公司目前没有赋予他们足够的资源和权力去促进下属工作的积极性、主动性及创造性。
5.高管的长期激励。受访者普遍认为，公司薪酬方案中对高管的长期激励在功能上是缺失的。
（二）全员匿名问卷抽样调查及结果分析
匿名问卷包括薪酬外部竞争力、内部公平性、个人公平感、薪酬理解度等四个采用自陈式likert5级量表调查的薪酬自我感知维度，以及一个薪酬支付要素（岗位职责、个人能力、个人绩效、部门绩效、公司绩效、物价水平、学历水平、个人资历、其他因素）偏好排序题。
匿名调查问卷在h置地公司员工代表大会上共发放190份，回收有效问卷172份。其中，高层管理者20人，中基层管理者73人（中层23人，基层50人，为统计方便本文并称为中层管理者，下同），基层员工79人。有效问卷经spss统计软件处理后，得到了各级员工对薪酬现状的自我感知及薪酬支付要素偏好如下：
1.薪酬现状的自我感知
薪酬现状自我感知是员工对个人薪酬现状的综合感受，包括薪酬理解度、外部竞争力、内部公平感、个人公平感四个维度（见图2）。
（1）薪酬理解度。从图2中可以看出，中层管理者薪酬理解度的得分（2.7）明显低于高层管理者与基层员工（3.0），说明公司中层管理者最不清楚自己薪酬支付的标准及原则。
（2）薪酬外部竞争力。高层管理者的评分（3.6）高于中层管理者（3.26）及基层员工（3.22），说明公司员工层级越高，薪酬越具外部竞争力。
（3）薪酬内部公平感。高、中、基层员工的评分分别为2.85、3.11、3.16，说明公司员工层级越高，对公司薪酬内部公平性的评价越低。
（4）薪酬个人公平感。中层管理者评价（3.72）明显高于高层管理者（3.15）和基层员工（3.06），说明公司中层管理者自我感觉最公平，高层管理者次之，基层员工最低。2.薪酬支付要素偏好分析
对不同层级员工支付要素偏好进行第一因子、第二因子、第三因子排序，在此基础上，对第一因子按序次分别赋予9、8、7分，第二因子按序次分别赋予6、5、4分，第三因子按序次分别赋予3、2、1分，则可得公司不同层级员工薪酬支付要素偏好排序，见表1。
根据表1并结合20／80原则可以看出，h置地公司高层管理者薪酬支付要素偏好依序为：个人能力（11分）、岗位职责（9.5分）和公司绩效（8.5分）、部门绩效与个人绩效（同为8分），贡献率为100%。中层管理者薪酬支付要素偏好依序为：个人能力（14分）、个人绩效（14分）和岗位职责（11分），3项合计贡献率为86%。基层员工薪酬支付要素偏好依序为：岗位职责（16分）、个人能力（14分）和物价水平（8分），3项合计贡献率为85%。由此看来，h置地公司全体员工都认为岗位职责与个人能力是其薪酬方案设计的最基础要素。有所不同的是，高层管理者认为还应在公司绩效、部门绩效与个人绩效之间取得恰当平衡，并以此作为薪酬支付一个重要因素；中层管理者认为还要充分考虑个人绩效，而基层员工则认为物价因素也是薪酬方案设计中需考虑的因素。
（未完待续）
作者：李永瑞 毕妍 李俊莉 王昌海 于海波 王洛忠 来源：《中国人力资源开发》2009年第2期
责任编辑：俞江月
房地产公司的薪酬方案设计案例（下）
2009-4-24
三、h置地公司薪酬方案设计
（一）h置地公司薪酬方案设计原则
基于前期对h置地公司的实证调查，我们经反复讨论，确定了h置地公司薪酬方案设计应遵循如下原则：
1.内部公平性与外部竞争力相结合的原则
调查发现，h置地公司全体员工对公司薪酬的内部公平性与外部竞争力都不够满意，并一致认为岗位职责与个人能力是薪酬支付要素的重要依据：“以前是把自身企业的薪酬水平和最佳企业标杆进行比较，现在则考虑怎样把薪酬与企业的内在需求、战略要求和文化要求相匹配”，由此提出了“内部公平性与外部竞争力相结合”的原则。2.因需而变的层级差异性原则
调查发现，不同层级员工在薪酬认知和薪酬支付要素偏好方面存在很大差异，所以在具体的薪酬方案设计中要遵循因需而变的层级差异性原则。具体而言，就是要满足高层管理者的“成就感”、中层管理者的“自豪感”和基层员工的“安全感”。3.压力传递与收益共享相结合的原则
调查发现，h置地公司高层管理者普遍反映他们的权力及资源配置不足，高管的长期激励机制缺乏系统的制度安排，希望其薪酬方案的设计应在公司绩效、部门绩效与个人绩效之间取得恰当平衡，而中层管理者在薪酬支付要素偏好中特别强调了个人绩效，基层员工特别强调了物价水平。基于此，有必要通过“目标责任书”来明确高层管理者与公司之间的责权利关系。
（二）h置地公司薪酬方案设计
基于如上原则，我们对h置地公司的薪酬方案设计进行了个案性的实证探讨，要点如下： 1.岗位评价
课题组运用hay咨询公司的岗位评价工具对公司的六大职能中心及城市公司的全部岗位进行了岗位评价，并以此来确定岗位工资。岗位评价分别从岗位职责、专业背景、沟通协调、问题解决等四个要素来进行评估，每个要素对应权重值由公司高管与我们确定（见表2）。另外，根据岗位评价的分数，以50分为单位进行分级，将公司决策层（董事长、总裁、副总裁等）以下高级、中级及基层岗位一共划分为12级。
2.薪酬调查与岗位工资定位
基于岗位价值评估结果，为在薪酬定位中能将“高层成就感、中层自豪感及基层安全感”落到实处，我们在全面参考了太和公司2007对跨区域开发的31家房地产开发企业薪酬市场调查数据的基础上，基于h置地公司各级员工薪酬现状，决定把h置地公司基层员工岗位工资从当前60-65分位调整到75-85分位；中层管理者岗位工资从当前65-70分位调整到80分位左右；高层管理者岗位工资仍然保持当前90分位不变。此外，根据h置地公司在行业中所处中等偏下地位及公司人力资源现状，对一些为公司创造高价值，市场上又极为稀缺的专业人才，如土建工程师、工程造价师等，岗位工资实行了程度不等的升级。最终确定了各岗位等级对应的薪点，其中1-5级为15元/分；6级为16元/分；7-9级为25元/分；10级以上为35元/分。运用岗位评价得出的分数乘以对应级别的薪点即得出各岗位的岗位工资。表3是h置地公司总部相关岗位价值评估结果、对应岗位等级及岗位工资资料库截图。
3.绩效工资设计
岗位评价与基于行业薪酬市场调查的岗位工资定位，较好地体现了薪酬方案设计的内部公平性与外部竞争力相结合的原则。而压力传递与收益共享相结合及因需而变的层级差异性的原则，主要通过绩效工资的设计来体现，具体方案如下：
（1）一级部门为虚拟财务独立核算单位，其负责人绩效考核周期为考核，绩效工资以年终奖形式发放，并与所辖一级部门年终绩效考核系数挂钩。
①绩效考核系数低于基准考核系数50%（不含）者，不享受年终绩效工资。
②绩效考核系数为基准考核系数50%～100%者，年终绩效工资核发公式为：p1＝（基准年薪×30%×｜基准考核系数／实际考核系数-2｜）。
③绩效考核系数为基准考核系数100%以上（不含）者，年终绩效工资核发公式为：p2＝（基准年薪×30%×2×实际考核系数／基准考核系数）。
（2）二级部门负责人（含）以下员工绩效考核周期为季度考核，绩效工资以季度奖、年终奖形式发放。季度奖在年薪中的比例与在不同季度的分配比例见表4。
二级部门负责人（含）以下员工季度奖与个人季度绩效考核系数挂钩，季度奖金二季度奖基数个人季度考核系数；如果所在一级部门绩效考核系数低于基准考核系数，不另发年终奖；如果高于基准考核系数，年终奖核发公式为：
p3＝[基准年薪×季度奖在年薪中的基准比例×个人绩效考核系数加权平均值×（一级部门年终实际考核系数／一级部门基准考核系数-1））
四、总结与展望
本案例研究采用匿名问卷调查的定量研究与结构化访谈的定性研究的方法，结合h置地公司的实际，基于调查结果，凝练出“高层具有成就感、中层具有自豪感、基层具有安全感”的薪酬方案设计理念，并在此基础上提炼出“内部公平性与外部竞争力相结合”、“压力传递与收益共享”及“因需而变的层级差异管理”薪酬方案设计的三条基本原则。由于h置地公司是一家典型的本土民营房地产开发企业，其薪酬方案设计过程中所面临的诸多问题不仅是众多的中国民营房地产开发企业所面临的共同问题，也是其他所有制形式企业所面临的共同问题。所以，本研究不论是研究工具与研究方法，还是由此提炼出的相关结论，对不同所有制、不同行业企业的薪酬方案设计，都具有相当的借鉴意义。
需要指出的是，本研究所设计的薪酬方案，是针对北京h置地公司在特定发展阶段所面临的具体问题而提炼出的解决方案，在将相关结论及理论成果推广至其他房地产开发企业，甚至其它类型的企业时，由于各企业所处发展阶段，所面临的经营环境等诸多因素不同，还需谨慎对待，这也是今后研究需要进一步探讨的问题。
作者：李永瑞 毕妍 李俊莉 王昌海 于海波 王洛忠 来源：《中国人力资源开发》2009年第2期
责任编辑：俞江月
