企业发展速度的困惑。在很多企业家看来，如果不能让企业高速发展，或者如果做不到每年增长百分之几十，就不能算作成功。但高速的发展往往导致企业快速的崩溃，巨人、爱多在几年的飞速增长中于一夜之间轰然倒塌，就是血淋淋的教训。
企业规模的困惑。企业做不大、涉及业务不广不行，但是当企业走上了多元化的道路后往往又存在着渠道分崩离析的危险。
用人的困惑。家族化管理的民企往往通过血缘关系和朋友关系为纽带对企业进行控制，而企业要发展就要挣脱家族化管理的牢笼。在“任人唯贤”和“任人唯亲”之间，企业家难以抉择。
管理上集权和分权的困惑。企业的发展需要外部资本的介入，而让企业走进资本市场从而获得外部资源的同时，也意味着对企业控制权的分流。
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随着困惑越来越多，企业在初步积累了行业经验和财富之后，往往由于缺乏权责明确的组织管控体系和运行机制而陷入发展的“瓶颈”，始终处于“长不大”的状态，外在则表现在企业管控处于无序局面中。比如：
长官意志。企业的大小事务基本都由老板决策，公司的规章制度很难得到遵守，老板是第一权威。
突发失控。在没有充分预防和应急准备的情况下，发生了突发事件，且发展到短期内难以解决和控制的状态，给企业造成较大的人事、财务或声誉等方面的损失。
忙于救火。老板经常需要处理一些本属于下属部门职责的“非常情况”，而这些突发状况实则可以通过制度设计或流程发布来得到控制。
企业管控的无序局面也正是处于成长阶段企业面临的困境，同时也是制约企业发展的掣肘。企业总部管控职能的空心化、总部和下属机构职能界定不清晰、企业总体管控职能不够成熟给企业运作带来很大风险；企业对下属机构的管控范围、管控机制和手段及管控效果不进行跟进，造成对企业财务、人事、行政、信息等资源管理上的失控，导致发展战略上的错误决策，等等。要走出企业管控无序局面，破解企业管控之惑，就需要深谙管控中要遵守的原则。
第一，责权要分明。当你去管控任何一个部门、任何一个企业的时候，你首先需要明确的一个问题是：有哪些人来对这件事、这个部门负责，负哪个方面的责，负多大的责？一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。如何让三个和尚有水吃呢？这就要首先明确是谁来挑这个水，什么时间去挑水，明确管控系统中执行人的权责。
第二，做事讲依据，也就是我们常说的标准和规则。决定让一个人来管控这件事、这个部门、这个企业，你的依据是什么？而他在具体管控时，又是依据什么来做决定、做计划？这些标准和规则是你在管控之前就必须制订出来的。
第三，措施要得当。如果今天你已经确定了由谁来挑水，什么时间挑水，接下来你就要确定用什么样的方式来挑水，需要哪些工具，在挑水过程中要注意哪些问题，什么才是关键？措施是保证管控得以顺利执行的关键环节。没有措施这个巨大的后盾做依托，任何责权和依据都只会是一个外表包装精美的空心球而已。
第四，随时把检查贯彻到实际当中。检查有多及时，管控的效果就有多明显。为什么？我们可以看到，很多实力雄厚的企业也有着颇为完善的制度和展现在荧屏中执行的脚步，但仍然存在着亏损，业绩下滑的企业“通病”。光“认真”执行制度，却没有看到企业管理上早已出现“黑洞”！这些“黑洞”是执行中管控的盲点，因此在管控当中需要嵌入检查的功能。查“漏”才能补“缺”。
企业中权责不明、缺乏组织分工、组织管控模式尚未成型、制度与流程的实施没有及时检查反馈等都会造成管控职能的空心化，最终演化成制约企业发展的掣肘。而权责分明、标准科学、措施得当、检查彻底的管控才能对企业各个机构职能界定清晰，企业总体管控得以成熟运作。
