一、混合所有制改革的财务挑战
混合所有制尽管有不少积极作用，无论对国有资本，还是社会资本，均存在双赢的可能。但混合所有制毕竟不是简单的“混合”，混合所有制经济会使得企业的治理结构发生一系列质的变化，同时对企业风险控制等方面都会造成显著影响。提前研究出现的新问题，是增强企业财务管理前瞻性和洞察力的重要途径。特别是率先进行混合所有制改革的国企和民营企业的CFO和总会计师，更要主动参与混合所有制实践，在新形态企业财务治理中发挥关键性和主导性作用。
（一）混合所有制改革的财务治理难题
1.不同所有制资本之间的协调难题
股份制公司的国有股东代表由于代表国有资本，因此其主要目标除了经济利润最大化，还包含一定的政治目标；而非公有性质的股东主要目标是股东财务最大化。由于其目标函数不同，在管理和治理方面也存在重大差异。如何协调公有产权和非公有产权的不同目标就变得非常重要。一方面，由于二者之间的差距，在合作之前，将影响民营资本参与混合所有制改革的积极性；另一方面，即使二者最终达成合作协议，在实际运行中也会因为二者之间的差异而引发各种问题。不同的财务管理目标会导致绩效考核的难度增加，在国有企业中除了一些大型国有企业，一般的中小国有企业在绩效考核方面并不规范，也不严格。相反，民营企业的绩效考核是很严格的，企业绝不会养闲人、庸人，否则企业没法拿出令股东满意的经营业绩。
2.如何构建有效的决策体系
在股份制之下，大股东对董事会具有较大的影响力，而很多股份公司的经营决策主要体现的是大股东的意志。在关键环节大股东具有人事等方面的否决权。由于混合所有制经济下股份公司中一般要求国有资本控股，另一方面社会资本参与混合所有制，也会在董事会席位方面有一定的要求。如何既保证相互制衡又平等保护，如何保证既能形成有效的集体决策又能体现双方的意志，不仅仅靠协商就能解决，小问题可以协商，涉及战略判断时，如何解决解决将是难题。
3.如何对实施混合所有制的企业实施恰当和适度的监督
国有企业有除了有较严格的内部监督之外，还要接受国资委等主管机关的监督；而民营企业要么没有规范的内部控制体系，要么是上市企业，受社会监督。所以它们之间的监督体系很不一样，这些企业通过适当的形式发展混合所有制后，如何整合其监督体系不仅关乎企业资产安全、经营风险控制，而且还关乎企业的长久发展。
4.如何对企业管理者、职业经理人以更为有效而又能为大家所接受的方式进行激励，以便他们为企业创造更大的财富
国有企业的激励机制和民营企业的激励机制无论从形式上还是内容上都存在很大的差距，明显的事实是：国有企业包括上市的大型国有企业高层管理人员的名义薪水要低于同等条件的民营企业，但他们在某些方面享有政治性补偿，如行政级别等；国有企业普通员工的真实收入高于同等条件的民营企业的员工，他们在福利保障、工作环境等方面也优于民营企业员工。当国有资本和民营资本混合发展后，会出现民营企业出身的职业经理人、高层管理人员及其高等技术人才与国有企业出身的相关人员一起共事但薪酬差异较大的情况，如何设计合理的薪酬激励制度，既调动相关人员的积极性又不影响团队的团结将严重考验包括CFO和总会计师在内的高层决策者。
5.如何处理新、老三会问题将是一个棘手问题
很多国有企业实行的是“老三会”领导体系，即主要由党委会、工会和职代会行使治理职能；“新三会”即股东大会、董事会和监事会。虽然“新三会”体系在规范性、合理性、高效性等方面更具优势，也更符合现代企业经营的规律。然而“老三会”体系的影响在短时间里不可能完全消失。新老体系的共存将是不可避免的，如何划分各自的职能、发挥好各自的作用，同时推进完善现代企业的法人治理结构，对CFO和总会计师而言又是一个新的重大问题。
（二）混合所有制会使得企业监督更为困难
在所有企业中，如果不能有效地解决监督问题，将带来三个严重后果：一是导致员工普遍偷懒，从而影响生产率的提高；二是导致中层管理者卸责；三是导致中高层管理者监守自盗，将委托人的利益转为己有。
对混合所有制企业而言，如果不能有效地解决混合所有制企业里的监督问题，就不可避免地出现以下后果：
第一，混合所有制重新回归到单一国有制。如果私有股权势力太弱，无法抗衡国有股权，并有效地监督代表国有股权的经理人，他们的话语权就会缺失，利益就会得不到保证，他们就会选择退出，从而使混合所有制企业重新回归单一股权的国有企业。
第二，在混合所有制企业里，合谋问题有可能会更加凸显。在混合所有制企业里，由于国、私股东利益和监督努力的不一致性，以及国私股东对其代理人激励机制的不一致性。加上来自私人股东的利益诱惑，常常会驱使国有股权的代理人与私人股东串通起来，将国有资产或者国有股权收益转移到私人股东和自己手上。这样，就会引发国有资本的流失和严重的腐败。
第三，在混合所有制企业里，对员工的监督可能代价昂贵，甚至无效。在不少国有企业里，员工分为有编制和无编制的两类，后者也就是合同化管理，而民营企业的员工都是合同化管理。在这样的背景下混合，将导致对员工管理、监督的难题。一些有编制的员工可能不仅能力较弱，而且经常偷懒，这是很多国有企业发生的真实情况，这种情况如果处理不好，可能不仅仅影响生产，更有可能影响团队士气，导致内部矛盾频发。所以要发展好混合所有制经济就必须解决如何有效监督的问题。相对于纯粹的私人企业和国有企业而言，监督变得更加困难。
在混合所有制企业里，监督主体的努力性会异化。在混合所有制企业里，高管们主要受代表国有股东利益的国资委、私人股东、其他利益相关者的监督。然而，相比私人股东而言，由于国资委是政府机构，混合所有制企业的经营状况如何与国资委官员的利益相关性并不是很大，因此，国资委官员并没有特别大的积极性，努力地去履行其监督职责。 但是，对私人股东而言，高管们是否努力、其能力如何、是否尊重道德等都会对混合所有制企业的经营业绩产生直接影响，并进一步影响到他们的利益。因此，他们会有很强的积极性去监督企业高管。这样，监督主体的努力就会发生异化。而在监督主体的努力发生异化时，高管们就有了可供操作的努力方向和努力程度，从而使他们的努力也会发生异化。在高管们努力方向发生异化时，要对其进行有效监督，将变得更加困难。
（三）混合所有制企业审计方面的挑战
随着混合所有制经济的产生和发展，对我国审计工作也产生了新的影响。依据传统的审计理论，从企业资本所有者权益角度考查混合所有制企业审计监督的主体地位时，代表所有者权利份额的标准只能是股本的数量价值。当国有资本投资数量达到企业股本的50%以上或国有资本投资数量虽达不到50%但实质上处于控制地位时，企业股东的权益则掌握在国有股东手中，维护国有资本权益的政府审计机关理所当然地成为混合所有制企业的监督主体。然而当国有股本处于参股地位时，国有股权在企业股东中只能处于服从地位。因此，如果依据所有权和经营权分离理论来制定企业监督的法律政策，则只能弱化政府审计对混合所有制企业的监督行为，这就与政府社会管理职能产生了矛盾。
混合所有制企业发展也将给现有企业监督机制带来挑战。在混合所有制企业中专司国有股权监督的机构有三个层面：第一个是企业内部的监审机构，由企业的股东代表和适当比例的公司职工代表组成，代表企业的股东和职工监督公司的董事、经理在执行公司职务时是否有违反法律、法规或公司章程的行为。第二个层面是国有股权的持股单位，具体包括国家授权投资的机构（包括受政府委托的持有机构和在国家授权投资机构未明确前的临时持有机构）。国家法人股由作为投资主体的国有法人单位持有。上述单位必须依法行使股份公司的国有股权，并代表国家利益和意志行使股东权利。第三个层面是国有资产管理部门，由其考核、监督国家股持有单位正确行使权力和履行义务维护国有股的权益。从组织形式来看，这三个层面的监督是比较严密的。但从实践结果上看，对国有资产占绝对控股的企业来说，混合所有制企业的监事会及国有股权持股单位这两个部门往往都站在企业的利益上，放弃国家股东的权益，成为董事会和总经理的保护屏障。事实上仅仅剩下一个人员比较少的国有资产管理部门与分布于全国各地数量庞大的国有资产来比较，可谓是鞭长莫及。对于国有资产占参股地位的混合所有制企业来说，由于国有股权处于从属地位，国家股东的所有权管理职能受控股的非国有经济成分制约，因而在这类企业中国有资产管理部门以所有者身份行使的监督职能往往是疲软的。
而对于参与混合所有制改革的很多民营企业而言，尽管有更大的活力，但在规范性方面则要差一些，特别是在内部监督方面，很多民营企业没有严格的内部控制体系。
二、“混合”乃大势所趋，前瞻应对方显CFO“本色”
（一）借发展混合所有制之机完善企业财务治理，促进企业规范化发展
混合所有制给财务治理带来的诸多问题，必须通过完善公司治理才能根本解决。具体来讲CFO可以从以下几个方面来加强企业财务治理：
1.规范且注重实效的公司治理架构模式。公司治理结构由四个层次组成，即公司最高权力机构股东大会，对董事会决策及董事尽职情况起重要监督职能的监事会，公司战略决策主体董事会机构（包括董事会及其下属的各专业委员会，负责董事会及股东大会事务及公司信息披露的董事会秘书）和由公司总经理及主要功能部门和事业单位副总经理组成的公司执行委员会。尽管从严格意义上讲，公司执行委员会不应被纳入治理结构的范畴，但由于公司治理及制度安排的最终目的是要保障公司决策有力，执行到位，如果一味强调决策权与经营权的分离，而忽略两者间密不可分的有机联系，势必会人为地割裂董事会决策与经营层执行行为所应有的贯通性，那么公司治理的有效性将会大打折扣。为了确保公司治理结构的形式与其运行效果的一致性，除了在《公司章程》中明确界定了各层次责任、权力和义务外，还必须建立完备的股东会、董事会、监事会与经营层间的授权体系，形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。
2.三位一体的战略形成、决策与执行治理体系。为了提升董事会决策的质量和效率，突出重大决策的科学、民主性，突出重大战略对公司可持续发展影响力，同时有效地制约股东（特别是上市公司股东）或经营层短期化行为，公司特别设置了发展战略专业委员会，与董事会和执行委员会形成三位一体式的战略形成、决策与执行治理体系。作为董事会决策支持的常设机构，发展战略委员会主要承担公司中、长期发展战略的研究与制定工作，通过对公司内外竞争环境、市场环境及政策、法规环境等的持续性专业化研究，评估公司战略目标的合理性、资源融合与配置及战略目标的一致性，不断挖掘新的战略投资机会。同时对低附加价值或发展潜力受限的业务提出重组或剥离建议，供董事会决策参考。除此之外，委员会作为董事会与股东和经营层充分沟通的桥梁，其广泛的调研和组织经营执行层有关领导及部门积极参与的工作方式，可以大大减少决策者与执行者间对公司关键问题认识上的磨擦，同时有利于协调股东间的利益冲突，推动各层次建立充分的互信关系，从而加速董事会决策过程，并保证决策执行的有效性。
3.监事会和审计委员会双重监控机制。高效的公司治理结构，既应保证董事会决策的独立性，保证对董事会的决策行为的激励，又要谨防其超越股东滥用职权，导致资产流失；既要坚持董事会对经营层的战略指导和对经营层进行绩效考评、监督与激励的原则，防止“内部人”控制，又要保证对经营层的充分授权，谨防董事会对经营层管理活动的过度干预。为达此目的本模式建立了监事会和审计委员会双重的监控机制。
4.实行公开透明的信息传递制度。如果说公司监督、审计对经营者而言是一种相对被动的外部约束的话，那么实施高度公开透明的信息传递制度，强化公司治理架构中各层次的信息出入、输出制度和信息传递机制，则是保障公司治理高效运行和保护股东权益的重要途径，是经营者提高主动自律意识的重要手段，同时也是高效公司治理结构的重要标志。
（二）探索构建适合混合所有制企业的激励机制
1.构建多层次的企业高层管理人员激励机制
企业家，相对于企业的一般经营管理人员来说，他们决定着企业经营的方略，承担着企业经营成败的风险。对于日益完善的经理人市场来说，企业家的选择越来越依赖于市场，企业家激励问题更多依赖于委托代理机制的完善。从国际经验来看，美国95%以上的上市公司实行了股权激励；欧洲多数发达国家推行股权激励的上市公司比例超过80%；在亚洲，期权激励在中国香港、新加坡等地十分普遍。据国际著名管理咨询机构麦肯锡通过对美国38家大型企业建立股权激励约束机制前后的业绩变化进行研究发现，实施股权激励后公司的投资资本回报率、每股收益、员工人均创利三项指标均有大幅提升。具体来讲，可以从以下几个方面完善激励制度：
一是继续完善薪酬激励，协调好混合后原国有企业员工和民营企业员工的工资差别，对原国有企业员工，可以适当提高薪酬，并在其他方面给予一定的补偿。
二是适当增加股权激励。股权激励是一种通过使经营者获得公司股权，给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。为了克服企业家的短期行为，国有企业，特别是国有上市公司应适当增加股权激励。这样，把企业家的收益与国有企业长远经营责任有机统一起来，既可以避免原来部分企业家热衷于各种“费用偏好”和“灰色收入”，又可以固本强根，实现企业中长期发展战略目标，使企业家与企业真正成为利益共同体、事业共同体、命运共同体。
三是晋级激励。企业家经营绩效突出者，可以实现职务晋级。这一举措，对企业家的激励作用非常明显。
四是荣誉激励。对表现出众的企业家，除了物质上的激励之外，还可进行荣誉激励，满足他们的精神需求。另外，还可以推荐优秀企业家担任各级党代表、人大代表、政协委员、政府顾问、工会代表等，以提高他们的社会知名度和影响力。
2.探索企业一般人员激励机制
CFO和总会计师要完善相关薪酬和福利制度，支持混合所有制企业实行员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体。完善员工持股范围、持股比例、股权退出的体制机制，探索不同类型企业员工持股和期权激励合理进退、动态调整的运行机制，增加员工财产性收入。支持混合所有制企业经营管理者、核心技术人员和业务骨干通过技术入股、增量奖股、期股期权等途径，采取信托公司、基金管理公司等方式持股。
（三）加强风险管理和控制
无论对国有企业还是民营企业，参与混合所有制改革都会给自身经营带来许多不确定性，这就需要CFO和总会计师强化风险管理和控制。具体来讲要做好以下工作：一是要关注政策风险。尽管发展混合所有制是十八届三中全会决议中载明的，但关于发展混合所有制的细则和有关配套制度都未能及时跟进，如果冒然挺进，就有可能使企业蒙受损失。二是要关注混合后的运营风险。混合后，企业的治理结构会发生很大变化，这种变化最终会体现到企业的日常运营上，给企业的日常运营带来不确定性。所以，CFO和总会计师要提前分析混合后可能遇到的各种不利因素，并提前采取预案。
