什么是标杆企业大学
企业大学是通过学习型组织建设、文化再造、知识管理等管理手段和现代培训技术，有效提升企业的学习力、文化力和创造力，在促进员工成长的同时，持续推进组织能力快速成长、绩效大幅提升的战略驱动单位。标杆企业大学应具备以下特征：
1.能够把握发展趋势，引领企业大学发展方向。与当前国内几大机构评选的模块化的标杆企业大学不同，笔者认为，标杆企业大学特指综合运营管理能力强、经营效果佳的企业大学。除了能够快速提升组织和员工的成长速度、促进企业绩效和竞争力的快速、大幅提升之外，还需要不断研究相关技术，把握行业发展趋势，及时强化相关能力，不断引领企业大学发展方向。
2.标杆企业大学的角色为“二主六辅”。“二主”即成长顾问、绩效伙伴;“六辅”即培训管理专家、资源整合者、组织建设者、文化建设者、绩效挖潜专家、变革推动者。成长顾问即员工和组织的成长顾问。作为成长顾问，需要具备专业的培训管理能力、组织建设能力，其与“六辅”中的培训管理专家、组织建设者、文化建设者、资源整合者相对应。绩效伙伴即作为供应商、内部单位和外部客户等全产业链中各级经理的绩效伙伴。作为绩效伙伴，需要具备专业的绩效挖潜能力、变革推动能力、组织建设能力，以文化建设引领加强资源整合，提供专业的培训与咨询相关服务，其包含“六辅”中的全部角色。
3.标杆企业大学是能自主经营的自治体。企业大学要打造成为标杆，首先必须能够自主经营，能够以科学的激励机制激发员工的积极性和创造性，充分挖掘员工的潜能，共同打造标杆。
4.标杆企业大学随着能力的强化而扩充自己的业务边界。企业大学的发展应遵循客观规律。首先应做好企业内部培训工作，获得内部客户的认可。在此基础上，逐步延伸到整个供应链，通过培训、咨询、辅导提升供应链的运作效率。如果在此过程中能够积累出市场需要且具备号召力的品牌课程，可以进一步向社会大众提供培训服务，成为人才工厂。
企业大学建设宜本着效果导向的原则，先做出实际效果获得支持与认可，再进行系统化的建设，从而发挥出企业大学的最大功效。
首先，要成为令人喜爱的成长顾问。企业大学要成为令人喜爱的成长顾问，需要设计立体化的快速成长体系并把握关键节点重点运作，帮助员工和组织以较少的投入获得较快的成长速度。一是在企业战略的基础上明确企业的核心能力，并以此为基
础，梳理出组织能力地图，进而结合企业情况诊断组织能力，设计人机协同的组织能力开发方案，并通过核心人才队伍开发与管理机制完善两大环节来实现。二是整合标杆经验，制订岗位攻略，帮助员工轻松胜任岗位;通过学习型组织建设，强化员工学习能力，营造良好的学习氛围;设计学习地图和核心岗位成长任务包、晋级包，并通过推动职业规划、人才测评、个人发展计划等环节运作引导员工学习方向;构建有吸引力的学习分享交流平台，引导学员在自学中快速提升;构建有效的在岗学习方案，通过互助、转岗等帮助员工快速提升;开发简单、系统的培训课程包，帮助学员快速提升能力;协助构建人才盘点机制与继任计划，确保优秀人才脱颖而出、快速成长。
其次，成为经理人追捧的绩效伙伴。构建绩效挖潜系统，开发绩效挖潜工具，通过培训培养绩效挖潜人才，辅导经理人开展绩效挖潜活动，协助经理人快速大幅提升绩效，成为其追捧的绩效伙伴。需要注意：在绩效挖潜机制建立过程中须搭建运作平台和运作机制，在确保高效运作的基础上，充分激发员工的积极性和创造性;分析影响经理人绩效的关键因素，开发出简单易用的绩效挖潜工具并不断总结优化;注重挖潜过程中的士气管理，先小范围试点，再批量复制成功经验;通过内外、纵横、正反、原理对标等手段“集优补缺”，力争获得突破和绩效的大幅提升;设计好标准化的总结固化工具模板，抓好最佳实践总结推广工作。
企业大学的价值创造逻辑
企业大学通过绩效伙伴和成长顾问两大角色促进组织和员工快速成长，进而提升企业竞争力。而要从根源上提升企业竞争力，需从核心竞争力――文化力、学习力、创造力入手（如图1所示）。
●以绩效伙伴和成长顾问为角色，促进企业绩效和竞争力快速提升
作为绩效伙伴，企业大学应提炼极其精简的管理理念和工具，协助经理人把握绩效创造关键点、资源有效配置原则、任务管控核心点、团队整合要点、管理诊断基本方法，并引导其诊断、梳理、挖潜空间，选定挖潜项目，组织团队以行动学习法的方式，尽可能在最短的时间内获得绩效的大幅提升，并将业绩提升的方法固化下来，确保持续高效。作为成长顾问，企业大学应通过搭建系统化的快速成长体系协助员工和组织快速成长。
●以打造核心竞争力为手段，从根源上提升企业绩效
竞争力是企业统筹运用资源获得超越对手的竞争优势的能力。笔者将企业竞争力分为外在竞争力、内在竞争力和核心竞争力，并将核心竞争力划分为文化力、学习力和创造力三个方面。而企业绩效的提升，最终源于企业的核心竞争力，需要通过文化再造、学习型组织建设、知识管理等手段打造，从而从根源上提升企业绩效和竞争力。
●充分发挥培训价值，助推企业绩效和竞争力提升
通过立体化的“四基”手段来提高培训效果，一般应先通过绩效培训解决重大问题，再通过基于问题的培训解决企业内部中小问题。如果时间允许，可以考虑系统设计能力素质模型，开展基于能力的培训，但培训前后必须安排相应的任务，确保学员将学到的东西转化为自己的能力。
2.以效果为导向，打造有效的培训模式。当前，有很多企业的培训管理者将大部分时间消耗在培训的组织事务上，并因这方面的强大能力被称之为“事务专家”，从旨在创造价值的培训目的来看，这无疑是个讽刺。培训是创造价值的工作，价值创造点主要集中在年度培训方案策划、重大培训项目策划与实施上，培训管理者可以抓大放小，将所谓的事务工作简化或者外包，聚焦在能创造价值的工作上。因此，企业有必要以效果为导向，从年度培训计划策划开始，到重大项目策划、具体项目调研策划（培训转化方案）、培训前筹备（重点内容和演绎思路、讲师选择、营销推广、施加压力、学员准备）、训中实施（学习文化塑造、调动学员参与）和训后转化（行动计划、分享计划、辅导计划、督促实施）等各个环节寻求最优方案，打造高效的培训模式，避免“公开课”、“娱乐课”、“走过场”等情况。
3.以组织能力建设为导向，抓好重大项目，推进组织变革与绩效提升。除了极少数培训项目作为企业的福利可以不作要求外，其他培训一律以相关组织能力建设为目标;除了要系统提升团队而非个别英雄式学员的能力问题外，更重要的是优化相关机制如资源、制度、氛围等，通过人机协同切实提升组织能力。也就是说，重点项目应以大项目运作的模式，除了培训之外，还要组织同步诊断优化相关机制，确保学员有应用分享的条件和氛围，而且辅以学习型组织模式，打造团队能力的系统提升，避免传统人才模式下因精英流失而导致组织能力退步等情况。
应该说，我国具备良好的企业大学成长土壤，在低成本和规模红利消失殆尽的情况下，人才竞争、智慧挖潜将成为企业间决战的重要阵地，而这也将进一步掀起企业大学的建设热潮。
