近年来，各行业加快了信息化建设进程，引发了业务、流程、管理等方面巨大的变革。然而不少信息化项目，由于决策层对信息化缺乏认识，造成了总体规划欠缺，贪大求全;使用部门主要关注于业务层面，其需求不甚明确导致变更频繁。因此，项目容易出现进度滞后、资金超支、系统性能比预期差，甚至有推倒重来的现象。
20世纪60年代以来，项目管理方法CMP, PERT应用于军事等领域，在节约资金、缩短工期中发挥了巨大作用，逐渐应用于建筑、电力等行业，这门综合性管理学科在全球得到迅速的推广。信息化项目具有复杂性、多项目、需求变化频繁等特点，更加迫切需要引入项目管理的理念和方法，以便于对信息化工程进行有效的管理和控制，推动信息化建设健康、持续地发展。
1项目及项目管理的基本概念
1. 1项目
项目是为完成某项独特的产品、服务或成果所进行的临时的一次性努力。项目发起人通常希望能够用有限的资源、有限的时间，及时、高效地完成特定的目标。
1.2项目管理
项目管理是指把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。它不仅强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理中各参与人的重要性。项目经理不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他相关者的需要和期望。
2项目管理内容
1984年美国项目管理协会推出项目管理知识体系。将项目管理划分为9个知识领域:整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理和风险管理。其中范围、时间、成本和质量是项目管理的四大核心领域。
2. 1整体管理
项目整体管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动，包括制定项目章程、项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目等。
2. 2范围管理
项目范围管理(PSM)对信息系统的成功具有至关重要的意义，用于确保项目组和项目干系人对项目范围达成共同的理解，并确认之。项目失败的一个重要原因就是在此环节出现问题。PSM包括项目启动，范围计划编制，范围确认和范围变更控制。项目范围计划要形成一个详细的文件范围说明书，作为将来项目决策的基础，包括判断项目阶段已经成功完成的基本标准。为进一步明确任务，将项目的主要可交付成果和项目工作分解为易于管理的部分，生成工作分解结构(WBS)。
信息化项目经常涉及到将工程项目外包，也有合作开发的项目，在此过程中，一定要将各自的工作范围和责任范围书而化，定期进行信息交换和阶段性成果的确认。
2. 3进度管理
项目进度管理经常采用甘特图、优先日程图示法、计划评审技术(PERT)等方法，确定活动的先后顺序、估算各个活动的完成时间和资源要求，来制定项目进度计划，重点是对关键路径与关键活动进行管控，以缩短项目完成的时间和降低成本;比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。PERT是一种箭线图，引入了概率计算方法，将非肯定型问题转化为肯定型的单一时间(Ti)估算，其计算公式为:
Ti=(T_earliest +4*T_ normal+T_latest)/6。
通过挣值分析法计算项目进度绩效指数(SPI, SPI = EV /PV)、进度偏差(SV, SV = EV-PV)、完工估算(ETC)等指标，掌握项目进度，以便于适度调整。注: EV-实际完成值，PV-计划值。
2. 4成本管理
在WBS基础上，针对每个活动用PERT进行预期历时、成本和资源估算，并确定项目活动之间的关系，进行活动排序，形成相应的文档，还可运用项目管理软件制作出项目甘特图和网络图，制定出进度和成本计划，然后按计划控制项目执行。
将项目按系统、子系统或生命周期分解，分别估算出各子系统在各个阶段的成本(PV)，严格管理、控制实际发生的费用(AC) ,计算出成本偏差(CV, CV = EV-AC)、成本效率指数(CPI, CPI = EV/AC)，使项目实际成本控制在计划预算内。
2. 5质量管理
工作质量是产品质量的保证，反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。项目质量体现在由WBS反映出的项目范围内所有的阶段、子项目、项目工作单元的质量所构成。项目质量管理包括为确保项目能够满足所要执行的需求的过程，包括质量管理职能的所有活动。这些活动确定质量策略、目标和责任，并通过质量规划、质量保证和质量控制及持续改进等措施而实现质量管理。
质量控制中使用检查表、控制图、因果图、排列图、散点图、核对表、趋势分析等工具和技术，保证各阶段性工作成果的质量。项目小组应组织有关的管理者和员工对阶段性工作成果进行审查和测试，这又称为里程碑式审查，最终保证整体系统的质量。
2. 6人力资源管理
信息化项目是知识密集型的项目，项目组成员的构成、责任心、能力和稳定性对信息化项目的质量以及是否成功有决定性的影响。项目主管编制人员配备管理计划，明确主要开发人员的角色、职责和任务。有效沟通、交流信息，有把事情办成的能力，构建远景并激励团队实现之，谈判与冲突管理，管理好项目组团队。
2. 7风险管理
项目风险是项目管理过程中不希望发生事件的客观不确定性，这是一个容易被忽视的领域，主要涉及项目风险的预测、评估、分析与控制，目标是获得最大的安全保障，在项目管理中起着举足轻重的作用。
编制风险管理计划时，应利用文档评审、信息收集技术(如专家调查法、访谈法、SWOT等)、检查表、假设分析、图解技术(鱼骨图、流程图、影响图)等工具和技术进行风险识别，利用风险分解结构进行分类管理，从可能出现的问题会影响项目中的时间、费用、绩效、范围开始，通过定性风险分析与定量风险分析对项目的影响，编制应对计划和措施，进行风险识别与监控。经常进行项目监督、使用WBS/PERT/CPM，在技术风险、成本风险、进度风险三个领域实施相应策略，降低信息系统建设项目风险。
2. 8沟通管理
项目沟通管理就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。把成功所必须的因素人、想法和信息之间提供一个连接。科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施，离不开项目的信息沟通，对项目的发展和人际关系的改善都有促进作用。
项目沟通管理由沟通计划编制、信息发布、绩效报告、管理收尾四部分组成。
2. 9采购管理
项目采购管理包括从执行组织之外获取货物和服务的过程。这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。制定采购计划包括:采购分析、合同类型的选择、采购计划编制。采购过程管理分为:询价、供方选择、合同管理，注意保密性。
3信息化项目的生命周期
项目生命周期描述从开始到结束所经历的全过程:启动阶段、规划设计阶段、实施阶段、完成阶段、运营与维护阶段。
1)启动阶段:项目立项、可研、批准的阶段。通过对项目目标、范围、要求、可行性分析(有益性、可能性、必要性)、预期结果、总投资额等问题进行研究、初步评价与论证，以避免盲目投资和不必要的损失。
2)规划阶段:项目设计/选型与预算阶段，合理安排人力、物力和财力，总体上规划系统的组成及关系。涉及需求分析、编制设计方案、业务重组、系统架构设计、系统运行的安全性等详细设计，形成工程项目总概算书、进度计划、责任分派、招标与发包等，考虑项目实施的成本、费用支出等因素，以实现所承担项目的目标。
3)实施阶段:协调项目组人员和其他资源以实施项目计划，组织项目开工准备、活动协调与实施，购置硬件设备并安装与调试，软件系统的编码与实现、测试等。
通过定期采集执行情况数据，进行阶段性的项目控制与评审、修订计划并执行变更控制，完成成本/进度综合报告，以便当偏差发生时采取纠正措施，回到目标上来。
4)完成阶段:确保团队成员会有始有终地完成项目，顺利进行验收、培训、接收，达到项目管理计划有序的结束。
撰写项目总结报告，内容要包括项目的绩效指标、优缺点、成功/失败因素、资源实际使用与原计划的比较，偏差分析、挣值分析以及后续计划等。
5)运营与维护阶段:指信息化项目投入运营后保障医院业务系统的稳定运行以及系统的备份、数据库恢复、运行日志的建立、系统功能的修改与增加、动态掌握各子系统资源利用情况、机房动力环境(电源、空调、环境等)、网络设备、服务器、数据库等监控与告警;问题/故障的快速定位、排查、故障处理等方面，运维都发挥着重要的作用。
4总结
信息化项目管理是近二十年来出现的，在管理方面缺乏一些切实可行的制度与经验。管理团队不仅要掌握各种专业技术，了解复杂的业务流程，还要掌握现代项目管理方法与技能。因此，在管理过程中应当培养管理型团队，注重积累经验，灵活运用项目管理知识与技能，推广使用项目管理软件提高效率与精确性，保证信息化项目的协调有序地进行，实现以目标管理为核心的全面项目管理。
