如果在几年前，这一定是一个令人震撼的“励志故事”，如今就未必了！
尽管拥有庞大身躯的星创视界努力向移动互联网时代靠拢一一譬如他们行之有效的020平台等，但趋势变化之快仍让人目不暇接。
诺亚方舟 vs 303
星创视界董事长王智民常讲，看一个传统企业与互联网企业最简单的差异在哪里，就看他们思考问题的出发点就可以了，“所有的传统企业想问题，一定是说我现在有多少资源和资产，是用资源和资产在规划未来。而互联网企业是一穷二白，就是来闹‘革命’的，所以永远在跟你讲怎么颠覆，怎么干掉你们”。
企业的组织往往是由所处的环境决定的。如果后者发生变化，而组织不做出调整，那么，企业是很难生存下来的。移动互联网时代相比之前的工业时代和互联网时代最大的变化就是速度的提升，一个好的产品和概念在短短的时间里就可以被广泛推广并为消费者所接受，最终变革甚至推翻传统。
对于传统行业来说，组织创新面临两个问题。一是原来由工业文明时代引进的组织形式已经失效，但它们没有意识到；二是任何一个组织不管处于什么时代，随着时间的变化，组织必然会变得官僚、涣散和僵化，因此一个组织是很难进行自我改变的。在移动互联网时代，企业往往找不到感觉、找不到落脚点，因为传统的组织形式和文化已经不适应移动互联网时代了。在原有的体系内，用原来的人、原来的组织形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。绝大多数凤凰涅的企业，基本都是靠组织创新。
如何面向未来进行组织创新？
互联网时代，眼镜行业的困局
庞大的人口基数使中国成为眼镜行业最大的潜力市场。中国是世界近视发病率最高的国家之一，据世界卫生组织报道，中国目前近视人口比例约为47%（即约6亿人），41%的5～15岁未成年人存在近视、远视、散光等问题，而未得到有效矫正的比例高达85%。随着居民生活水平的提高，消费者对眼镜的消费需求已从早期仅满足视力矫正功能，转变为包括修饰美观和彰显个性等多功能方向发展。由此带来了镜片单价的提升与眼镜更换频率的提高。
近年来，国际知名眼镜厂商受巨大商机的诱惑纷纷进入中国眼镜市场：设立生产基地、编织销售网络或把研发基地搬进中国。国内镜片生产企业在技术、品牌、管理、营销等方面远远落后于国际镜片品牌商，只能通过OEM/ODM等方式参与国际市场竞争。
高加价率的传统渠道。由于国内的眼镜制造商主要以OEM、ODM为主，长期以来忽视自主品牌的发展，国内眼镜行业上游企业的品牌力量很薄弱，高端市场被国际品牌垄断占据，中低端市场竞争激烈。对于下游，因为眼镜制造商提供的仅仅是半成品，成品是在零售终端在对消费者验光后完成加工的，因此渠道品牌往往强于制造品牌。
眼镜产业链巨大的加价率引起公众对眼镜暴利质疑，然而，与行业加价率巨大同时存在的，是行业内参与者的盈利能力并不乐观，行业内有4000多家制造商，23000多家零售店，处于完全竞争的业态，不会有超额利润率的存在，这种矛盾背后产业链过长是主要原因。眼镜店销售的眼镜SKU（单品规格）繁多，经常有几百上千种，消费者对于镜片镜架的样式、价格乃至品牌也有自己的要求，眼镜店不会只从一家厂家进货，再者，除非是规模很大的眼镜连锁店，采购数量也难以满足厂家直接进货的要求，因此眼镜店一般会从经销商或者代理商进货。代理商也一般至少分为总代和区域代理两个环节。 而眼镜行业的业态决定了产业链各个环节之间的加价率较高，首先眼镜生产的最后一道工序是在终端验配店完成的，由于展示和配镜的需要，眼镜店需要有足够的店面和专业的配镜人员，为了吸引客流，眼镜店需要开在人流较多的地方，造成租金成本很高；通常租金加人力、设备成本就占到收入的一半以上。眼镜的消费频次偏低，虽然近年来有所提高，但也只不过从3年1副提高到1.5年1副，这决定客流量不会很高，因此要覆盖成本，需要从提高客单价上想办法，高毛利销售成了行业的普遍现象。
另外，由于眼镜产品的时尚属性，半成品到店后再定制生产的模式，使得一款眼镜经常会出现30%以上的滞销率。滞销的成本一般会被厂家、总经销商、区域经销商承担，因此分销渠道中的加价率也很高。
综上所述，尽管行业如此高的加价率，终端及制造、流通环节的经营情况也并不乐观，全行业零售店实现盈利的比例只在1/3左右。
迅速崛起的网购。从眼镜销售渠道看，目前专业眼镜店仍占据了我国眼镜销售渠道83.6%的市场份额，眼镜网购渠道快速崛起，市场份额已从2009年的0.8%快速提升至2013年的3.5%，预计提升趋势未来有望延续。
互联网技术的突飞猛进，使以020模式为代表的新型眼镜销售模式兴起，该模式能越过原来的分销商、批发商等中间渠道，将镜片直接配送到眼镜店甚至消费者手中，实现了渠道效率的提高，以及产品加价率的降低。对消费者而言，价格优势明显。
在过去的十几年中眼镜产业有一个快速的爬升期，也经历几个阶段，第一个是镜框品位的爆发，之后到了隐形眼镜产业的爆发，再接着到了太阳镜的爆发，持续推动产业不断的向前发展。直到2008年，产业发展到了一个节点，很多传统眼镜公司逐渐面临经营上的压力，这些压力主要来自三个因素，第一是经营成本不断上升，尤其店面租金太过昂贵；第二是国外眼镜企业进入中国；第三是消费习惯的改变，大部分80后、90后消费者购物习惯已经从线下转移到了线上。
面对这样一个变革的行业环境，很多眼镜公司都很迷茫。如何改变现状，如何提升经营管理能力，制定长期发展战略并一步步去实施，都成为“痛点”。在行业高速发展期很多企业靠开店来寻求增长，但其本身企业的经营实力不是非常扎实，往往没有真正意义上的管理团队和信息管理系统，这就导致了虽然行业内有各种峰会论坛、咨询服务和培训课程，但大部分企业仍然不知所措，他们所需要的是一个具有针对性的整体解决方案。
此时，宝岛眼镜决定顺势而为。
大平台战略
星创视界的大平台战略旨在为整个行业发展提供一个整体的解决方案，通过结盟把产业做得越来越好。星创视界已经形成一个完整的生态圈，下游是近1200家门店，上游是所有支持各个管理模块的厂商。这样一个完整的平台已经很成熟并且正在运作。如今，星创视界计划将行业内的有识之士都来进来，共同分享平台生态圈。
虽然出发点是好的，但推广自己的平台难免会受到行业内其他企业的质疑，因此星创视界大平台战略需要逐步推进。首先星创视界成立了一个由企业内部大学衍生出来的商学院，教授宝岛30几年来自身的管理理念和精神。接下来成立了产业研究院，进行产业分析并分享对未来发展形势的看法。为行业内人士提供专业的人才培训，深入了解他们的痛点和需求，提供顾问和支持方案。在此基础上，再开始寻求真正意义上愿意长期合作的人，通过授权加盟或者战略加盟的方式一起做。
“我们提供的平台战略的方向就是要为整个行业未来发展提供一个整体的解决方案。目前我们有两个角度，第一个为消费者提供更好的服务，第二个是不再强调我一定要成为一个霸主，而是成一个盟主，联盟所有产业同仁共同把这个产业做得越来越好。”星创视界高层如是说。
整个大平台战略的建立和实施基于一个云架构的方案，不仅是把目前所有的资源整合起来、管理效率提升起来，而且是对未来商业环境设计。进入移动互联网时代，充分利用各类移动互联的资源显得非常重要。在消费者和零售店两端，配置相应的APP和微信解决方案，消费者可以通过手机来获取信息，预约上门等，眼镜店老板可以通过手机进行营销和一些日常的工作，这样一个基于云端的APP是免费对行业开放的。另外，在行业内的门店中使用一个云端的POS架构。大平台是一整套基于云端的ERP系统，和传统的ERP系统不同，这样的系统有微信和移动接入端口，并且对行业内其他企业收取非常便宜的价格，甚至是免费。
供应链整合模式。面对传统渠道产业链过长，加价率高的问题，如何去除中间环节，更好的还利于消费者，成为星创视界大平台战略的核心问题之一，整合、改造传统供应链成为当务之急。
在外人看来，眼镜行业是暴利行业，但实际情况是成本都花在了库存、人力管理上。眼镜行业还有一个特点是眼镜产品种类复杂，却没有自己行业的模型和规范。在最后一公里配送方面，国外发达国家专业化程度高、集中度大，例如巴黎眼镜行业大多用同一家物流公司，其配送量占全部的90%；又比如2010年苏明达在香港有10部货车、50名员工，其配送量占比相当大。而国内配送业务分散，专业化程度低，尚无专门服务于眼镜的物流公司，大多采用自主配送与委托快递公司的混合方式。
在信息化管理方面，国外发达国家信息化程度高，美国VisionWeb网站服务4万家门店400家供应商，日在线处理5万份订单，日本绝大多数门店使用MeganetPro系统进行订单处理，而且国际镜片及隐形眼镜都有通用的产品编码，Frames Data管理进镜架产品的国际编码。反观国内则多为手工处理订单，频繁发生错误，效率低下导致了成本的上升。
基于上述的背景，上海兰普顿供应链管理有限公司诞生了，作为星创视界的策略同盟企业，兰普顿成立的目的在于整合行业内的供应链，提高行业供应链管理水平和营运效率，降低物流成本，成为视光学领域最专业的第三方物流公司。
1.仓储服务
2.配送服务
这种服务包括最后一公里配送和全国快递及普货运输。
3.眼镜装配
眼镜车边上架，日产能达到3000片。
4.订单处理
拥有自己的一套基于Web的订单处理系统。
兰普顿的业务模对传统眼镜供应链产业带来了许多进步和革新，提升行业运营效率、降低行业整体的物流运作成本；建造起国内视光学行业共享的系统及操作平台。
兰普顿独有的VisonOnline（简称VOL）系统就是为了提升订单效率而开发的，订单系统的流程包括采购镜片、零订镜片，供应商发货、订单追踪，零售商签收等。由于系统中将所有眼镜种类规范化，因此减少甚至避免了手工操作中的低效率和高差错率。另外VOL系统还整合微信端的平台，能够完成一些基本的订单操作。
VOL订单系统是为眼镜行业量身定制的系统，安全性更高且大大降低投资成本，以数据交换为核心，并且支持多终端。系统中实现的对货物的编码是国内眼镜行业至今没有人尝试过的。传统眼镜行业大家都各运各的货，最好写的编码只有自己看得懂，造成的混乱可想而知，如果一个行业没有规范，靠手写、靠人的记忆、甚至可以随意改动，那么这个行业注定是要止步不前的。兰普顿系统中所有货物都有规范的编码，这就在物流的每个环节都保证了准确和高效。并且该订单系统对入驻的企业是免费开放的，收费点在货物的仓储和运输，这是为落后的眼镜行业供应链做出的巨大贡献。
O+O 战略模式
星创视界用了将近一年的时间对整个移动互联网做了深入的了解和研究。认为全渠道的概念并非线上到线下或者是线下到线上，而是线上线下同时进行。因此星创视界并不使用020，而使用0+0作为自身商业模式的概念，进一步推广到未来的O×O。
星创视界0+0战略的核心在于以顾客的需求及习惯为中心，让顾客在任何时间、任何平台搜索到宝岛眼镜，同时能够得到宝岛眼镜的方便、即时、专业的体贴服务。
星创视界依托成熟的多维度电商平台，形成“门店+PC端+移动端”的Online+ Offline的平台战略，从而与顾客多点接触，进行品牌宣传、互动、引导线上客流线上下单并到门店接受服务。顾客可以通过搜索引擎，各类电商平台，微信服务号等方式找到宝岛眼镜，并可以预约验光和参加一些LBS的活动。
通过0+0模式，星创视界让更多的顾客到门店去体验专业的服务，从而建立品牌和顾客的良好体系，也借助顾客的线上传播，将品牌线下的好口碑扩散到线上，跳出线上单纯的价格战，实现品牌的良性可持续发展循环，并产生品牌溢价，最终达到双赢。
热环境营销同样要融合进0+0的模式中，所渭热环境营销，就是不单单只是推销产品，而是通过视频、文字、图片等元素，并且通过亲友圈、肥皂剧、活动、场景等形式让消费者感兴趣，甚至可以跨行业进行合作，也就是未来将发展的O×O模式。宝岛眼镜已经和“好药师”进行合作，马上就要实现微信平台的对接，以后可以发展其他行业的合作模式，比如优衣库的服装配合宝岛的眼镜，通过微信朋友圈的推广宣传，达到营销的效果。
从020到O×O的转变――对话星创视界集团董事长、执行长王智民
Q：您如何理解目前的互联网转型热词020？这和您提出的O×O有怎样的关联？
王智民：去年有两个词特别热，一个是020，一个是互联网思维。去年思考这个问题的时候，我觉得020是一个太缥缈的东西，所以我们做了很多的总结。最近我一个朋友和我交流，他是一个规模很大的咨询公司的总裁，已经看了一年多，现在对020的认识很不一样：O代表oh my god，因为移动互联网来了，O代表oh shit，因为搞砸了，不知道怎么做了。
就020的概念，每个人都有不同的理解。我们自己是这样想，020、0+0到O×O这3个是不同阶段的一种业务整合跟信息整合，020是什么概念？就是说本来你也许是一家纯线上的企业，但是你发现在走向未来的时候，尤其是在面向移动互联网的时候你必须要落地，所以需要从线上到线下。或者你本来是一个纯线下的企业，但是你现在发现纯线下不行，所以你第一个阶段是要发展线上的这个能力。这是第一个阶段，就是020，是从线上到线下或者从线下到线上。
但是我们一致认为这是错的，因为对未来的企业来说线上跟线下必须同时拥有，所以我们那时候讲的就是叫0+0，即在任何时间点线上跟线下都同时存在。 什么叫O×O呢？0+0的概念是说我把自己的公司线上跟线下整合好，但是未来我如果跟其他行业、跨行业合作的时候会在哪里做整合呢？现在流量入口说得比较多的是微信。目前宝岛眼镜的微信平台马上要对接的就是“好药师”，我们以后就也可以跟优衣库对接，我可以跟其他不同的品类对接，通过后台把它全部打通，这个就是我们说的下一个阶段的O×O的概念，就是第二智慧。因为在做大数据的时候，每一个产业，比如同样是我们CFO，眼镜行业对它打的标签是我们眼镜行业的标签，但如果今天是服装行业给它打的标签是不一样的，如果另外一个是家电行业给它打的标签肯定又不一样。但是如果我们在企业的后台有O×O的合作，我们可以针对这个人，通过不同的行业，10个不同的产业对他打了标签，综合比较以后我们可以在互联网上，或者在一个大数据的角度来讲我们可以有一个更完整的形象，这个就是凯文・凯利在讲的第二智慧的概念。比如对一个消费者，我们对他的描述只是一个眼镜行业对他打的一个标签，你看他戴着眼镜相对来讲是比较保守的，但是也许他爱做梦，他是一个穿得很夸张、很狂野的一个人。所以这种标签对眼镜行业来说是打不出来的，可能就要透过服装行业才能打出来，在后台实现全部打通就是我们讲的O×O的概念。
宝岛本身能做到0+0，但是要跟其他的行业合作，这就是O×O的概念了。而对于后台，个人的信息是不能透露的，但是标签是可以交换的。比如说他叫什么，他近视度数这些属于医疗数据，这是他个人的，但是他的消费行为是一种标签，我们是可以交换的，从而实现更加精准的营销。
我相信这种连通的打法，对未来的服务行业，会产生很大的变革，而且能够把很多企业之间跨界的合作，带到另外一个新高点。未来全中国在移动互联网方面直接相关的就是BAT（百度、阿里、腾讯）这三家企业，如果每一个企业后台，可以做到跨企业、跨平台对接起来起来，将是一个值得期待的前景。
Q：从互联网向移动互联网转型，您认为关键点是什么？
王智民：接下来还有一个大问题，我们讲目前移动电商其实本身就能够产生出来的效益非常弱。未来在移动互联网上，我们要提出另外一种思维叫作交互，这个怎么做？通过什么方式做？传统的平台运作模式里边，其实是以价格为导向，不管天猫还是京东，三个最重要的权重指标，一个是价格，一个销售量，还有一个就是点评率，所以看到价格从来没有最低，只有更低。这也是大家在平台电商上非常困扰的事情。我在厦门参加一个医药论坛的时候，跟创始人聊天，他说未来企业，从平台电商转向移动互联网的时候，其实做一个很重大的转化，叫作流量电商往服务型电商的转化。服务型电商接下来又有一个问题来了，还是回归到刚才我提到的问题，怎么样跟消费者之间交互？
我们提出的概念就是用佛学的角度，科技进步这么快，实际上人类这几万年，人还是人，人性还是人性，人性并没有变。我们整个未来的方向和导向就是我们要如何用科技的手段，寻找四个重点，就是消费者的痛点、兴趣点、兴奋点、利益点，这四个点还是比较偏向逻辑思维的，但是通过这四个点分析总结如何跟消费者之间交互，让它产生情感上面的这种观念，透过“五觉”营销，跟不同的感触驱动。
把PC转向移动互联网，这两个很大交易的差别，在于是一个是冷环境的交易，另外一个是热环境的交易。热环境的交易里边，总体来讲一个场景。这是我们整个未来走的方向，我们已经看到很多国外的平台，也在往视频方向走，现在天猫、京东、聚美优品都在视频的部分进行转型。对我们来讲没有选择，而且现在的时代不是商业的变革，是商业的革命，所以我奉劝所有的企业快速决定，快速启动，希望所有的人都能够狂奔向未来。
