“谁说我有趣？”身材高大、崇尚自由的史维学（Vishal Sikka）向我提问。他是硅谷明星CEO、印度第二大软件公司Infosys创办24年以来的第一位非创始人CEO。7位联合创始人任命他为新的思想领袖和企业负责人。
“他给我们带来了新的理念和能量。”Infosys中国区总裁朗格说史维学很有活力。他要求员工不戴领带，在硅谷与员工共用一张大办公桌，墙上、桌上、玻璃上随处可书写。史维学正在带领一家拥有16万名员工的印度公司进行第二次全球变革，一个神性国家也正在扭转人们对它的刻板印象。 重塑价值体系
“我从小到大所做的事情都是身边人认为不可能的。” 史维学从小生活在美国，是硅谷技术明星，拥有斯坦福大学计算机博士学位，创办过Bodha、Inc.，担任过德国软件巨头SAP首席技术官。在很多人眼里，他是一个杰出的工程师、数学家和富有远见的人。2014年6月加入Infosys时，创始人纳拉亚纳・穆尔蒂（简称“穆尔蒂”）非常欣赏他的价值体系。
史维学把硅谷精神带到了Infosys，“对新的想法和理念都要抱有开放的心态，对风险也是一样。”他重新定义Infosys为“一家16万人的大型创业公司”，而创业公司最大的价值是“拥抱失败的勇气”。
失败、落后、混乱，这些词常被用来形容印度。Infosys却一直在重塑价值体系。现在，有资格与Infosys较量的是全球市场大玩家――美国的IBM、埃森哲等软件巨头。
“印度人从小就希望好好读书，然后进入好的大学学习。在印度，对教育的重视，教育中对IT和工程的偏重，加上语言优势和服务精神，创造出了一种整合性的文化。这种文化适合IT服务业的发展。” 史维学认为，“Infosys的先锋作用又加深了这种文化。”软件业快速成为印度经济的支柱产业。
印度成为一个靠头脑富起来的发展中国家，在金砖国家中是一个特例。它的核心竞争力是充满活力的私营经济，其对GDP的贡献率达到85%。私营经济使印度出现数量可观的中产阶层，也带动个人消费的发展。公开数据显示，印度个人消费占GDP的67%，中国只有42%左右。
印度独立的司法系统、财产神圣不可侵犯的意识、契约权，以及深入人心的法治观念，又为私营经济提供了良好的法制保障。而富有弹性的世俗和宽容模式、东西文化的兼容并蓄，也为印度私营经济注入了动力。
“在知识经济驱动下，无形资产胜过有形资产。”英国布兰德金融研究所2007年对印度孟买股票交易所市值前50位的公司进行研究后发现，印度公司无形资产占总资产的比重达74%，远高于中国的58%。
“未来是一个数字化世界，数字技术正在深刻地变革我们身边的世界。在这个过程中，中国和印度会扮演很重要的角色。” 史维学在推进一项中国计划：投入1.5亿美元在上海建立除印度以外全球最大的交付中心，“中国人在工业和运营规模方面做得比印度好。但是在服务、知识性工作、创造性工作以及需要深度思考和出色的设计专业技能工作方面，中国可以向印度学习。” 穆尔蒂
Infosys是印度最值得骄傲的全球性公司，它为全球公司树立了良好的道德和治理标杆，成为印度道德学派风靡全球管理学界的最佳实践案例。 走出印度
5月中旬，史维学跟随印度总理莫迪率领的访华代表团来到中国，他对“大众创业、万众创新”产生了兴趣。“中国现在正处在经济转型的关键阶段。中国是一个人才密集型国家，激发创造力和生产力非常重要。但最重要的是政府必须为创业的生存和繁荣提供良好的政策条件，这需要中国政府的领导智慧。”史维学同时也意识到印度创业文化的缺失，“印度的文化更偏重于上大学，然后在像Infosys这样的公司找到一份工作。”
事实上，任何一家公司的成立、成长都离不开政策和社会大环境，Infosys创建时的大环境完全无法与中国的创业大环境相比。
印度曾经走过与中国相似的发展道路。1947年，印度独立;1949年，中国解放。1950年代起，印度和中国都选择了苏联计划经济模式作为自己的发展道路。在这种发展模式下，私营经济发展遭到抑制。1978年，中国实行改革开放。而此时，印度仍在苏联模式的末路上艰难前行。
当时，印度计划经济体制要求持有“许可证”办事。穆尔蒂敏锐地发现一个不起眼的政策漏洞：只有小公司才可以使用电脑办公，这对于从事软件开发的创业公司是利好消息。
现在的Infosys已全球知名。在美国办公的史维学每次去印度还是强烈感受到印度提升基础设施建设的迫切性。Infosys甚至在印度总部园区准备了发电机。
他们早已领教过恶劣环境：等18个月才拿到营业执照;买一台电脑要出差新德里二十多次才获批;没向海关人员行贿，不但无法享有10万卢布的进口优惠关税，还要多征收100万卢比;整整一年时间申请电话线;没有贷款，没有融资。 穆尔蒂奇迹般地挺了过来，也练就了处理复杂问题的能力。穆尔蒂说，他们决心成为全印度最受人尊敬的公司。所以他们宁可牺牲短期利益，也不绕过法律和道德边界走捷径。他们有意降低了对公司收入和盈利的关注。这成为Infosys的道德标准、共同价值观和行为指南。 位于印度班加罗尔的Infosys公司
在上海闵行园区，史维学看到很多正在运作的大型机械，“这在100年前几乎是不可能的！如果纯靠人力，会非常漫长、非常辛苦，所以技术可以放大人类的潜能。”他倡导通过技术放大人工智能，“很多人担心人工智能会替代人类做很多认知方面的工作。其实在我们可以预见的未来，还没有出现人类智能和创造力的替代品。”
但穆尔蒂意识到，“当时印度这个名字意味着一个贫穷、官僚主义作风根深蒂固的国家”，要想获得长足成功，就要改变人们的传统看法和观念，“打造一个新的印象，那就是印度人是聪明的，印度人工作努力，印度人可以切实帮助大家提高竞争力。”为此，Infosys推出了全球交付模式（以下简称“GDM”，Global Delivery Model）， 客户当天下班回家，第二天上班就拿到解决方案。这在后来成为软件业标准作业模式。
随后，Infosys进入欧洲市场。而在史维学的全球战略中，中国是非常重要的组成部分。他要求中国区业务达到10倍增长。
“现在我们正在尝试了解如何与（中国的）国有企业合作。”朗格2010年开始担任中国区总裁，他对中国的历史发展、改革进程都有自己的见解，“如果我们从整体上来看中国的技术支出情况，大部分的支出都发生在国有企业和政府。”
2003年，Infosys投资创始资金500万美元，成立中国公司。 “不论我们去哪个国家，我们都需要观察和学习，而不是批评。”2007年，朗格开始学习并观察现实存在的一切，“不管到哪个国家，必须要遵从当地的法律法规。你不可以用自己国家的法律来定义另一个国家的法律，这是我学到的最重要的一课。”
一些中国顶尖公司也成为Infosys的客户。“我们和华为是战略合作伙伴关系。华为有很大的潜力。”华为创始人任正非是史维学佩服的中国企业家。 穆尔蒂（右三）与Infosys其他几位创始人合影
“两个国家的政治体系是不一样的。所以人们做事情的方式不同。中国政府的行动方式和印度政府的行动方式也有所不同，而且两个国家的发展目标侧重点也有所不同。”在这种情况下，朗格表达了“保持开放心态”的重要性，“要告诉当地政府，某个政策其实是不符合该行业发展的，也可以积极地向当地政府提出建议，让他们了解你所在行业是什么样的，你希望以什么样的方式与他们合作。”朗格决定从了解、培养当地的人才开始。有意思的是，他发现当一个问题变得比较复杂时，中印员工就会表现出极大的差异性，“中国员工往往觉得比较难以处理，而印度员工却可以处理得比较得当。但当一个问题非常明确清楚时，中国员工往往发挥出相当强的执行力，比印度员工表现要好很多。中国人往往非常有条理，做事清晰，追求精益求精，而印度人往往喜欢处理比较复杂混乱的事情，喜欢思考和辩论。”
印度人在全球职场得到了认可，他们在知名跨国企业担任高管，比如谷歌Android、微软。他们霸占整个硅谷，但在印度本土却不乐观。“互联网的技术和创新很多都发生在美国，而印度则是全盘接收，毫无障碍，不论是谷歌，还是脸书、推特。印度也有一些公司尝试效仿中国互联网公司的做法，但是印度没有一个特别好的环境。”朗格观察得出的观点是，在中国和印度的互联网技术创新实践中，中国的互联网公司能很快地将美国的产品本地化，并做出改进，同时中国的一些政策空间客观上为中国的互联网公司提供了发展的“温床”。 从市场国际化到资本国际化
印度经济的第二次革命“保护”了包括Infosys在内的印度公司。
发展到第10个年头，有人出150万收购Infosys。6个创始人都接受了这个好价格。穆尔蒂觉得为了区区几百万美元放弃一个有凝聚力的团队和一个充满希望的国际市场是一种耻辱。
这个并非基于逻辑的决定将Infosys引向更大成功。1991年，纳拉辛・拉奥当选总理，财政部长曼莫汗・辛格设计出经济自由化和全球化的改革方案，彻底抛弃尼赫鲁发展模式，实行改革开放，使印度经济从半封闭半管制经济体制转向市场机制。
在确立“国际化战略”的第二年，1999年3月Infosys成功在美国纳斯达克上市，完成资本国际化的重要一步。
15年后，史维学在Infosys进行了深层次的组织变革。他不喜欢大公司庞大臃肿的组织体系，提炼了一套新的理念体系，比如“创世文化”，即创新文化要永远追求新的机会、新的平台、低成本运作，通过灵活和专注适应环境变化。
他正在推动一项名为“嗫语（Murmuration）”的计划：全球27000名员工提交了2600个创意方案，筛选出30个，最终由全球16万名员工投票产生10个，成为公司未来需要实施的计划。他视每条产品线为创业团队，要求产品经理规划产品远景、负责商业化，管理层充当风险投资者角色。
为此，史维学建立了一个5亿美金的基金。其中2.5亿专门用于投资印度创新创业公司，“希望能帮助印度建立起创业文化。”对于中国，他希望能找到“双方合作的一种方式”，“并影响我们周围的文化和环境。”
