撇开对个人利益的威胁，管理者确实顾虑将本来由自己处理的事情交给员工们，员工们有更丰富的技术知识，但他们缺乏对商务的理解、政治的敏感、实际的经验和管理者多年培养起来的判断能力。当要求对一个问题进行决策或选择更好的方案时，有时员工们确实缺乏这样或那样的素质。
所以，怎么能让你下放决策权
(1)呢？ 这个两难问题解答可分为两个方面，第一是化繁为简，就是用你的实际经验和才智帮助员工们理解我们生活中商业环境的复杂性。第二是通过知识的交流，使员工们把你的经验融入到他们的决策之中，如何交流已在第2章涉及到。
如果你有规律地这样做，员工们将会更有能力做出正确的决策。 除此之外，很重要的是要认识到下放决策权
(1)并不意味着全部放权。如果所有的决策需要的商业智慧都集中在员工手里，那么管理者就没有存在的必要了。
这里仍然需要一个人进行集成工作，并且注意那些将智力转化成财富过程所需要的关键技巧以及麻烦事。 你的决策和他们的决策 你可能已经给你们的下属们一定的决策权了。
如何组织他们，怎样商讨计划。这些仍是非常重要的，然而分离的范围有待于扩大。
为了让知识员工留在组织中并且负起责任，必须让他们觉得自己对个人环境以及公司大环境有影响力。因此，你必须考虑扩大他们的权利范围，尽管这让你不舒服、不习惯。
那并不是说你应该放弃一切权力，你总是握有一定的权力帮你扮演上述所提到的角色。但是，这些角色不应该是保留权力的理由，相反正是下放权力的原因。
教师只有在学生选择来学习时的影响力才最大，侦探只有在人们愿意去听的时候才最有影响，煽情者只有在他人愿意跟随时才能领导。下放决策权
(1)将帮你更好地完成你的角色。 正如我们已经说过的，我们需要对如何下放决策权
(1)变得更有经验，以使对你的知识员工产生预期的影响，并且对公司产生益处。有多种途径可以选择下放权力： ·技术决策 关于工作本身的决策。
它可能是一项新政策的内容，一种新产品的包装，或难缠顾客的处理。这些类型的决策对新知识最敏感。
例如，一名员工可能看到了另一种产品的包装，如果他向你介绍的话，将会给你新的竟争武器。 ·行政决策 有些决策不会使单位的工作向前进，但却能保证它顺利运转。
例如，批准假期、放假、调度表、交增值税、吸收新成员、准备和执行财政预算等等。 ·管理决策 有些决策是确定本单位发展方向的。
例如，将新理念输入本单位或调整公司的战略。相对员工个别问题的处理，如对违规员工的处罚和对做出突出贡献员工的奖励等，这些是管理决策。
一般来说，第一种在技术领域下放决策权
(1)是很自然的，或更确切地说是工作层次问题。例如产品包装的设计、用户手册的内容及服务台的工作程序。
你可能需要更深入事物，如产品特性、软件设计等等。放弃这些权利对你可能很困难，但让我们面对它吧。
这样做很有意思而且反映你的权威性。当你利用你过时的知识想到一个主意，又不想不放弃决策权时，尤其痛苦。
但是坚持自己的观点而拒绝采纳别人的新观点可能更不利。 另外，更重要的是，这些技术决策权的下放，正好满足了知识员工们工作的兴奋和被组织委以重任的成就感等需要。
知识员工们之所以需要这种权力，是因为它能直接反映知识员工们最关心的事情---运用和发展他们知识的能力。通过放弃这种权力，你的组织更可能成为知识员工们向往的有朝气、有成就感和有挑战性的公司。
另外，如行政性的管理性的决策，尽管有些组织在允许员工自己决策上已经有了很大的进展，但普遍仍然由经理来决策。某些医院和全天候运转的单位，让员工集体订立轮班时间表，其他有些公司允许员工选择加入本单位的人员。
如果你决定将这类决策权下放，你就会使他们感到他们能够驾驭其工作环境，并在重要的决策方面体现出对他们的信任。这些都能帮助员工们感到自己与公司的命运休戚相关，并对公司的前途充满兴趣。
给员工们一些决策权，还能获得意想不到的益处。一个很好的例子是调整轮班时间表。
员工们对调整分配一般都很反感，无论采取什么样的程序，员工们总是有些挥之不去的疑虑，认为领导对某人特别偏爱。如果员工自己被赋予这项决策权，他们很快就会意识到这并非易事。
比如说，玛丽要照顾婴儿，这意味着她将不得不在下午3点离开；无论如何，阿兰是单亲家庭的父亲，他有一个年少的孩子，他不能在晚上把孩子一个人扔在家里不管；巴特要按规律去进行理疗；朱迪近来需要时间休息，因为她的牙疼得厉害。一旦员工们需要自己去平衡工作的要求与，员工个人需要之间的关系时，他们就会更加尊重领导的工作，也会以更宽容的态度去对待平衡工作与个人需要时所产生的固有的麻烦和困难。
所以，下放这种决策权会带来意想不到的益处。通常在给员工其