科学的人才发展观是保证企业健康发展的前提之一。文章浅析了东滩煤矿在人才队伍建设上的主要做法并在此基础上分析存在的问题，通过查找不足提出解决问题的方法。从而有力促进煤矿企业人才队伍建设。
近年来，我矿认真贯彻落实科学的人才发展观，积极实施“人才强企”战略，紧紧围绕矿井改革发展目标，以提升人才素质为主题，调整人才结构为主线，优化人才环境为重点，在稳定现有人才的基础上，培养适用人才，引进急需人才，储备未来人才，以增加主体专业人才总量为着力点，以人才引进、开发为抓手，人才培养和培训为突破口，全面推进各类人才队伍建设，努力为矿井生产经营提供人才保障。
一、主要做法
（1）确立以人为本理念，推进人才工作的机制创新。为进一步提高人才工作水平，针对现状，积极采取措施，重新审视管理理念，营造有吸引力的环境，靠事业吸引人，靠待遇留住人，靠政策激励人，用感情温暖人，激发人才的自尊感、责任感、成功感和安全感。进一步拓宽选人用人渠道，创新人才选拔任用机制。建立协调的人才工作机制。
（2）树立以德为先理念，人才选拔聘用效果好。在管理人员选拔任用中把“品德为先、知识为高、能力为重、业绩为本”作为衡量人才的主要标准。创新管理人员培养方式，让人才“流”起来，畅通人才流动“绿色通道”，在部分岗位利用岗位轮换、党政交叉任职的锻炼形式，培养复合型人才。对适合开展竞争上岗的岗位，坚持“公开、平等、竞争、择优”的原则，按照工作需要、群众参与、综合考评、组织决定的要求，明确工作程序，公开空岗职数，把好报名、考试、述职、测评等关口，完善民主推荐、民主测评、组织考察、公开选拔、竞争上岗、考察预告、任前公示等措施，形成以公开选拔、竞争上岗为主渠道的选人用人机制。
（3）倡导业绩为重思路，人才评选推荐导向明。在人才推荐过程中，矿成立专家推荐小组，组织专家评议，以业绩为主，对拟推荐的业绩进行全面详细审核，听取有关职能部门的意见，并在全矿范围内对推荐人员进行公示，增加推荐工作的透明度，做到公开、公平、公正。注重发挥更大专业技术人才的“传、帮、带”作用明显，为矿井培养大量后备技术人才。人才是各个领域和行业的领军人物，对于推动矿井科技创新、管理创新和制度创新具有重要意义。一是健全完善组织，成立以总工程师为组长的专业技术委员会，技术科、科技科、机电科等单位参与管理，指导、引导各类人才做好科技攻关、成果转化工作。二是建立专家联系基层制度、专家报告制度、导师传帮带制度，促进各类人才及高层次专家效能提升。三是做好各类人才管理工作。制定任期管理目标和年度计划，落实各类人才相关待遇。
（4）加强创新团队建设，科技创新能力提升快。立足实践，坚持“科技兴矿”的理念，有力助推创新团队建设。一是推行目标责任管理制度。制定创新团队工作计划，按照团队成员责任分工，签订《创新团队成员工作目标责任书》，明确每名成员职责、任务。二是实行定期交流制度。创新团队成员每月召开一次交流会，了解项目进展情况和成员责任目标完成情况，探讨创新团队项目开展中的重点难点问题，并安排下月工作重点。三是实行目标考核。采取日常考核与年度考核相结合的方式，全面考核创新团队工作目标完成情况，对工作业绩差、不能履行岗位职责的成员予以解聘，从而促进团队成员工作主动性与积极性。
（5）动态见习管理，高校毕业生业务入门早。深入推进高校毕业生见习管理工作，通过机制育人、亲情建家、事业成才，见习管理工作成效显著。实行岗位轮换、助理制、导师带徒多种形式的岗位锻炼，推行月度工作写实制度、定期座谈制度、工作汇报制度，采取“双评三考三结合”综合考核机制，对毕业生见习工作实行动态管理。
（6）目标责任明确，管理人员绩效考核激励强。围绕激发人才活力，实行有效的激励，我矿对管理技术人员的考核推行目标责任考核，形成以德、能、勤、绩、廉为主要内容，按照个人述职、民主评议、个别谈话、调查核实、定量考核、结果反馈、组织审定的程序，集中考核、分级负责目标考核体系，一季度一考核一奖惩。通过对管理和技术人员考核，将考核结果与员工的薪酬待遇、岗位调整、培训等挂钩，建立能上能下、能进能出自我约束的用人机制，实现人才在内部各岗位的优化配置，促进人力资源的开发、管理与合理使用，建立高素质、精干、高效的管理人员队伍。
（7）坚持备用结合，加强后备人才培养。进一步解放思想，更新观念，大力培养后备人才，广泛发现优秀人才，保持后备人才队伍的数量、质量和活力，使各级领导班子有充足的后备人选。一是加强理论和业务培训，不断提高后备人才思想政治素质和综合知识水平。二是强化实践锻炼，促进后备人才尽快成长，实行岗位轮换、交叉任职等形式加大培养。三是坚持严格管理，保证后备人才健康成长。把加强对后备人才的培养贯穿于选人、育人、用人的各个环节。四是加强培养管理工作的计划性和针对性，建立健全后备人才动态管理制度。
二、存在问题
（1）在人才机制建设方面，需进一步建立健全便于操作、适合实际的机制。
（2）在专业技术职务设岗方面，由于管理人员学历层次不断上升，职称结构也随之提升，特别是经济、卫生、小教、会计、系列具备资格人员均已超过设岗，再加上这些系列人员流动性差，对外开发项目输出人员少，造成取得资格人员较多，设岗少在一定程度上影响部分专业技术人员的积极性。
（3）专业技术人员考核标准难以掌握。专业技术业务工作量化难度大、系列多、专业性强，各单位部门职能不同，客观上造成了专业技术人员工作考核指标体系难以细化、量化，相对业绩对比难度大，造成考核标准难以设计。
（4）技能人才考核激励机制不健全。集团公司技能人才的鉴定评选都有一整套相关的管理、实施办法，但缺乏相关的考核激励机制。如取得高级工及以上职业资格的人员，因为目前的政策是合格后就要及时兑现待遇，只要不出现大的问题，不改变工种，技术工人的相关待遇就要执行，造成一部分人在取得职业资格并执行了相关待遇后，学习热情缺乏，进取精神不强，工作积极性不高，骨干带头作用发挥的也不好。
三、下一步工作措施
（1）加强机制制度建设。从公司“个十百千”人才建设工程实际出发，制定人才评价、后备人才建设等制度，以加强对基层单位的指导，为基层单位人才培养工作的开展提供制度保证。
（2）探索完善专业技术人员及技能人才考核。一是完善现有管理人员考核体系，按照岗效工资绩效考核的要求，进一步细化考核内容和指标，做好原有考核和绩效工资考核的结合。根据党政管理人员、经营管理人员、专业技术人员岗位职责、工作特点的不同，建立以业绩考核为核心，能力测评为重点，群众公认为基础绩效考核体系，制定相应的绩效考核标准，增加技术成果、技术论文、人才培养等体现专业技术人员水平的指标考核，建立目标责任管理机制。二是建立并完善高技能人才使用中的考核机制。
（3）建立健全技能人才使用的激励机制。一是事业激励。为高技能人才跟事业构筑阶梯、搭建平台，拓宽高技能人才发展空间和成长通道。二是情感激励。给予高技能人才更多的人文关怀，要及时解决他们的家庭生活困难，定期为他们体检身体等等，让他们在企业里感受到家的温暖。三是竞争机制。一方面为高技能人才创造良好的成长环境；另一方面也要引入竞争机制，动态管理，优胜劣汰，激发高技能人才不断拼搏进取的精神和工作的积极性、主动性。
