摘要：资金管理是企业管理的核心内容，企业集团资金管理如何从传统粗放的资金管理过渡到现代企业资金管理，实现强有力的资金管控机制，是目前企业集团迫切需要解决的问题。本文着重对国有集团企业的资金管理控制中存在的问题做出详尽的分析，并提出具体的改进方案。
关键字：国有企业集团；资金管控；方案设计
资金是企业的“血液”，是维系企业生存的重要保障。近年来，随着改革开放的不断深入和社会主义市场经济的发展，国有企业集团得到了迅速的发展，但其在资金管理上的难点也不断凸现。企业内外环境的复杂多变，业务的多样性、地域的差异性、组织结构和产权结构的复杂性，使得资金的流动变得难以准确预测和控制。如何构建一套完善的资金管理控制体系，充分地利用集团资金，提高资金使用效率，降低资金的运营成本，提高资金效益，改善资金结构，加强资金的风险管理与控制，发挥资金整体优势，是国有企业集团得以健康发展的重要环节。
一、企业集团资金管理的目标和主要模式
（一）企业集团的含义
企业集团是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。
企业集团是一种以大企业为核心，以经营联系或经济技术为基础，规模巨大、多元化经营，实行集权与分权相结合的领导体制的企业联合组织。
（二）企业集团资金管理的基本目标
资金管理是指对资金来源和资金使用进行计划、控制、监督、考核等的总称。企业集团资金管理的基本目标如下：
1.实现资金有效、均衡地流动。顺畅、健康的资金流动通道是企业生存和发展的保障，资金流量、流速、流向是否合理，极大地影响企业资金流动的有效性。如何通过资金集中管控实现企业资金均衡、有效的流动，是企业资金管控的核心目标。
2.提高资金运营效率。目前大量企业集团对成员单位的资金使用的合理性和有效性不能有效监控，其成员单位的筹资、投资决策缺乏缜密的可研和全方位对比择优的过程，存在集团整体资金利用效率不高，不能发挥规模效应，资金管理薄弱信息等问题。在这种情况下，寻求一种合适的、高效的资金管控和集中利用方式对提高企业整体资金运营效率意义重大。
3.降低资金使用成本。多数企业集团中的各成员单位独立经营，资金无法实现相互调剂，导致整个企业集团内部“存”“贷”两高现象突出，需要用合理方法将成员单位的资金进行集中统一调度，进行内部余缺调剂，以节省大量融资成本。
4.保障资金使用安全。资金的安全保管和使用需要严格的制度约束、极强的风险意识、行之有效的资金监管手段和强有力的支撑条件共同保障。
（三）集团企业资金管理的主要模式
1.收支两条线模式
收支两条线是指，集团本部设立总的资金账户，下属成员单位分别设立收入户、支出户，成员单位收入户的资金自动归集到集团本部的总账户，当其需对外支付时，有集团总账户下拨资金到成员单位的支出户，用于支付。收支两条线管控模式的优势是通过账户分离，严格控制成员单位的资金流入流出情况，利用资金的上收下拨在集团总账户建立现金池，有效挖掘集团沉淀资金，加强集团内部融资。
2.统收统支模式
统收统支模式，是集团企业内部的资金收付操作都由集团本部统一进行。在统收统支的模式下，只有集团本部开设独立的银行账户，下属成员单位不允许单独设置银行账号。集团的资金都归集在集团本部的账户上，资金使用的决策权和支配权都集中在集团本部。使用统收统支的模式有助于集团企业从全局的角度掌握企业的运行状况，提高资金的运行效率，减少资金的沉淀，有利于集团实现收支平衡，但是该种模式只适用于地域相对集中的企业。
3.拨付备用金模式
拨付备用金模式，是指集团本部根据下属成员单的用款申请，给成员单位下拨一笔备用金，以作为成员单位日常现金报销使用。相比统收统支模式，该模式的优点是成员单位有了一定的资金使用权限，在备用金额度范围内，成员单位可以直接制定资金使用决策。其缺点是也需要企业集团地域相对集中。
4.结算中心模式
集团企业为了资金管理的需要，专门成立机构处理成员单位的资金往来业务，该机构即是资金结算中心。资金结算中心通常设在财务部门内、作为一个独立的职能机构运行。相比较统收统支模式和收付备用金模式，结算中心模式允许集团企业内各个成员单位拥有自己的银行账户，各单位对各自资金具有自主经营管理权。
5.内部银行模式
内部银行模式是将银行的一些管理方式与职能引入企业集团内部并为了更加有效进行企业管理而建立的资金集中管理模式。其目的在于有效地实现集团企业内部集中结算功能、融资信贷功能、资金监督功能以及信息及时反馈功能。
二、国有企业集团在资金管控过程中存在的主要问题
我国国有企业集团的资金管控过程中普遍存在着以下几个方面的问题：
1.资金管理手段相对落后
绝大多数国有企业集团的资金管理数据仍然依靠人工收集填报，造成工作效率低，时效性较差，人为因素导致数据不准确甚至失真的可能性加大。
2.资金集中程度不强
由于国有企业集团对成员企业银行账户缺乏管理，资金沉淀现象严重。同时，银行地方分支机构对其自身利益的考虑与保护，以及成员单位为了维护与当地银行的良好关系，都在不同程度上影响到资金集中的力度。
3.结算业务分散
结算业务分散是各国有企业集团最为普遍存在的一个问题，企业集团的日常结算业务仍分散在各成员单位。只注重现金不注重结算，就无法从源头上关注资金流向，不能有效控制资金风险。 4.事前和事中控制不足
国有企业集团缺乏对结算环节的全流程监控，合同流、物流与资金流未能有效衔接，对现金流的预见性较差，这无疑会使国有企业集团的资金资源配置和资金运作陷入被动。
5.未有效利用现代信息技术
资金管理涉及大量的动态信息，没有信息技术的支持与保障，就难以实现资金管理目标尤其是动态的资金管理目标。尽管信息技术取得了长足的进展，但在国有企业集团资金管控方面仍然缺少有效的信息技术支持。
三、国有企业集团资金管控的改进方案
（一）强化资金预算管控
1.制定国有企业集团的预算管理制度体系，编制统一的预算报表，针对各分子公司制定一资金预算管理机制和手册，加强资金预算的编制、审批、执行、考核程序和加强票据管理制度。
2.资金管理中心应定期对资金预算进行合理分析，动态掌握企业资金收支的执行情况，系统归纳资金出现异态的原因，向企业集团的经营管理者提出资金预算分析报告，保证资金合理有序的管理和控制。
3.企业集团要实施资金分级预算管理，对不同的管理层面设定分级预算体系，便于动态掌握资金情况，明确资金管理责任。
（二）加强资金管控的信息化建设
1.根据国有企业集团自身经营的特点，建立现金管理平台系统，将企业通银行账户纳入到一个系统内操作，保证了资金的监控和资金风险的防范。另外根据企业经济实力和网银发展的需要，建立银企直联，实现内部结算和外部网银的有效对接。对接后资金管理中心通过网银的批量操作，实现资金的快速划转，免去大量的操作环节，确保资金安全。
2.资金管控信息化还包括资金信息系统与企业集团其他管理系统的有效衔接。为实现内部信息数据的无缝连接，要做好内部局域网络的搭建工作，企业要积极引进ERP系统，建立数据库，从而在局域网内实现物资流、资金流和信息流的信息共享。
（三）完善资金风险预警系统
国有企业集团需根据自身资金管控模式，有效地进行资金管控的风险预警和应对。对于合规性风险、流动性风险、资金使用风险和操作性风险等几项主要资金管理风险，各种资金管控模式由于业务范围的不同，发挥的作用势必也不同，风险变化趋势不可就风险类型进行简单的横向比较，国有企业集团应建立适应企业整体发展、符合企业集团整体利益的资金预警系统。
（四）完善资金管理整个过程的监督
国有企业集团应着重从业务源头人手，有效控制结算环节的资金风险，从而进一步加大资金集中力度，提高资金运行效率，增强监督职能，只有实现了对资金的过程管理和监督，企业集团才能在有效控制资金风险的基础上，实现集团资金资源效益的最大化。
