从古至今，无论是社会的进步还是公司的发展都需要人力推动，因此，人力资源比技术资源、物质资源等其它资源都更为宝贵，其重要性不言而喻。在人力资源中，高素质人才是企业最宝贵的资源。旨在分析与探讨企业开展高素质人才培训的策略，对各行业企业开展高素质人才培训具有一定参考价值
企业高素质人才培训策略
一、绪论
伴随着全球经济一体化、知识经济、信息时代的来临，企业的竞争实质逐渐演化为人才的竞争。人力资源作为“第一资源"，现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，且必须提到企业决策层和管理层的战略规划和制度的制定、执行中。人力资源管理的核心是高素质人才的管理，企业如何根据实际情况，建立起适应自身发展要求、为企业员工所接受的有效的高素质人才的管理机制就成为企业面临的一个迫切需要研究与解决的任务。
世界上表现卓越的企业如IBM、HP、飞利浦、摩托罗拉、松下… 等等，都因重视人才培育而绩效卓越。一些有远见的企业，为提升产品及服务品质，加强竞争力，不仅有计划的推动企业内教育训练，有些还设立了高素质员工训练中心或企业大学。
二、理论基础
所谓的“教育训练”可以区分为“教育”、“训练”与“发展”三个概念组成；组织为加强或扩充员工的学习经验，多经由教育（Education）、训练（Training）与发展（Development）的途径[吕碧茹，1999]。教育是指任何发展个人在所生存的社会中有价值、有需要的能力、态度、行为的的过程与方法。而训练则是以企业的需要为出发点，在促进员工在日常工作上具有专业的能力，包括：知识（Knowledge）、技能（Skill）或行为（Behaviors）；发展是指在一段时间内，做有计划、有目的的学习，以提高工作表现。使用行为科学的理论或技术，以增进人的价值，作为组织的资源。
Nadler（1979）与Laird（1979）对于教育、训练和发展等三项活动在其功能与目的的差异加以说明如下。
1、“教育”是培养员工在某一特定方向、或提升目前工作的能力，以期配合未来工作能力的规划、或担任新工作及职位时，对组织能力会有较多的贡献。教育活动的功能是提升员工基本的、广泛性的能力。
2、“训练”为改善员工目前的工作表现或增强从事工作的能力，以适应新的产品、工作程序、公司政策和标准等，以提高工作绩效。
3、“发展”的目的，在于获得新的视野，产生新的观点，使整个组织随时有新的目标、状态和环境。
教育、训练及发展，范围非常广泛，但是在实际的运作上，有时不易严格划分；因三者活动在其总目标上有其一致性，在功能上又有交互影响，因此这三个活动可分别实施，也可同时进行。
企业内部培训的模式包括以下几个方面。
1.企业基于何种目的，为何需要实施训练，针对其必要性具体分析。
2.明白其训练需求后，继而拟定研究计划，训练计划内容包括受训对象、训练内容、方法、课程安排、师资遴选、经费等等。
3.实施训练后，对其训练成效及执行成果需加以评价。
一般而言，教育训练的系统模式依流程观点包括五个重要部分，分别是分析、计划、发展、实施和评量。
1、分析阶段。办理教育训练的首要工作即是需求分析。此阶段之任务主要是欲了解组织是基于何种原因与目的而办理教育训练。
2、计划阶段。确认教育训练需求与拟定教育训练计划，内容包括：训练对象（Whom）、训练课程与内容（What）、训练方法（How To）、训练经费（How Much）、训练师资（Who）、训练场地（Where）、训练时间（When）。
3、发展阶段。在此教育训练发展阶段，主要工作是将教育计划阶段所设计的内容。
4、实施阶段。执行阶段即是实际针对受训对象实施教育训练的阶段。
5、评价阶段。评估考核的定义为：一方面指于训练过程中或于训练结束后，对于整个训练活动的调查、分析以及检讨；而另一方面指于训练结束后，对学员学习成效的考评。
有效的教育训练计划应该有一个合适的评估模式来与其互相配套，企业组织在实施训练过程常常受多种内外在因素影响，因此企业应在实施训练前仔细评估员工的条件，评估如何开发员工的潜能，确保员工能够吸收训练课程并且加以活用，这是相当重要的训练关键，企业组织也可以以此评估员工的需求与能力来挑选合适的训练员（Martinson，2007）。由于企业进行训练的目的是为了提升员工绩效，因此训练计划究竟有效或无效，必须透过训练评估才能厘清，也即训练评估的最终效用是在节省企业资源，改进企业绩效。
在教育训练实施前应先评估训练方向与目标，作为训练评估的标准与训练纲领的设定，让员工在受训后能够达到预期的表现而有所成长而教育训练的评估模式依照员工与组织的需求的不同，可将其分为形成性评估（formative evaluation）及总结性评估（summative evaluation）。形成性评估用以评估训练的需求，于训练前或训练中进行，主要检视各阶段施行细节与其成果是否有缺失；总结性评估用于教育训练实施之后，主要在衡量训练后之训练课程的成果、员工的反映与组织绩效的提升。
训练绩效评估模式最广被引用的，是以Kirkpatrick于1959至1960 年连续发表的“评估训练技术”（Techniques for Evaluation Training Programs）中所提出的四层次模式为主轴，而这个四层次的每一个评估层次的重要性都很高，除了对于组织未来训练方案的规划与设计有帮助，也有助于提升参与员工的学习效果，可以证明训练为企业的绩效与帮助，还能作为改善公司管理制度上的参考。虽然企业觉得训练评鉴的资讯对企业很重要。所谓的四层次评估即分为：反应层次（reaction）、学习层次（learning）、行为层次（behavior）、绩效层次（results）。
三、我国企业高素质人才培训问题分析
近年来我国企业普遍加强了高素质人才培训，但仍然存在一定的问题，主要包括以下几个方面。
1、培训目标不精细，质量提升比较缓慢。尽管我国实施了岗位任职培训，但实际上对不同层次、不同级别稍微高素质人才培训培训目标的界定不明确、不精细，可操作性不强，高素质人才培训对自身的知识、能力、素质要求标准概念
比较模糊，不能形成自觉行为.学非所用，训用脱节，培训内容重复、目标层次不明显，缺乏超前性。
2、培训机制不规范，条块分割比较突出。由于部门保护主义和本位主义思想的影响，一些人才培养的方针、原则、政策、规定在执行中被异化，有些企业在人才培养上存在“各唱各的调，各吹各的号”，口里喊“齐抓共管、统筹协调”，实际上“直线发展、素质单一”局面并没有得到根本改变。培训部门不能从实际出发制定培训计划，以致于高素质人才培训出现“重理论，轻实践”的现象。
3、先进技术运用不普遍，培训效益比较低。从目前情况来看，我国人才的培养还没有从单纯的立足岗位学、依托本级训，依靠身边带的传统模式中走出来，还没有从“零打碎敲”、“小打小闹”等零散型培训中解放出来；计算机技术、仿真技术、网络模拟技术等先进技术手段在高素质人才培训中没有充分利用，集约化、规模化、智能化、基地化培训体系尚未形成，培训效益还比较低。
四、加强我国企业高素质人才培训的对策思考
1、妥善考虑高素质人才职能缺口。无论训练目的为何，训练的方向是值得组织重视的一个关键，倘若没有妥善的评估高素质人才的职业所需技能与组织的需求，可能会有事倍功半的情况出现，容易造成训练方向错误以及人力物力等资源的浪费，因此为了能使训练达到预期的效果，则需要妥善评估高素质人才在职场上所需的技能，同时也建议将眼光放远，评估时可将组织的未来发展、高素质人才职场生涯发展等因素列入评估考量，组织的未来会更有发展性。
2、自行编辑、规划属于该组织的教育训练。如同文献资料所呈现，教育训练的制度与训练方式是非常多元的，因此本研究建议企业组织可研发属于该组织的教材，例如将过去训练资料、训练经验、技术等等做评估之后编制成教材或训练法供该组织使用，可以达到因材施教的效果，并且节省资源。
3、建立内部师徒制。本研究除了建议教材可自行编辑之外，同时也建议训练员可由内部资深员工或主管担任并且建立师徒制度，本研究认为同组织内的员工较能了解训练该着重于何处，对于尚未了解组织运作的新进员工是相当合适的引导者，并且可通过师徒制建立情感，增强组织气氛。
4、组织间互相交流教育训练，建立互相支援训练体系。组织之间可多交流训练的方式或资源等等，可帮助组织增加各种训练训息，互相支援彼此需要的师资或教材等等，相互学习相互成长，并且多观察各式不同组织的教育训练也可增广组织发展与远见，使训练不会如同闭门造车而更有可塑性。
5、多鼓励高素质人才参与训练。虽说教育训练有利于高素质人才职场上的发展，但仍需要员工配合参与，企业可以提供员工奖励或宣传训练益处等方式来增加员工的参与动机。
6、多参与相关研讨会与学会。企业组织可多参与人力资源相关的学术研讨会或学会，通过学术的交流来增加自己的视野，也可交换实务工作心得吸收不同经验。
