关于医院精细化管理的经验交流材料
长期以来，医院经营管理普遍缺乏严格的内部核算，存在高投入低产出，医疗资源浪费严重，冗员过多人浮于事的现象，造成医疗成本居高不下。解决这些难点，就必须建立科学化、规范化、理性化的管理体制，探索有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制；管理是生产力，哪个医院加强管理，哪个医院工作质量就好，服务水平就优，病患者满意度就高，事业发展就快。而管理的层面首先在基本层。把基本的管理做好做实，才能在医疗市场中提供出高品质的医疗服务；从根本上降低医院运行成本，给降低患者医疗费用留出空间，提高工作效率，增加医院收益。
一、更新理念，以推行全成本核算为切入点
整合资源成本核算涉及医院工作的方方面面，作为一项管理模式和利益格局的调整，需要理念更新、全员参与、协调联动。通过全成本核算，建立健全了相应的经济管理规章制度，确保了对医院成本的全面控制，通过全员、全程、全方位的管理，最终使医院向着高质量、低消耗、高效益的方向发展，达到了整合资源的目的。石家庄市第五医院实行全成本核算以来，资源利用率大大提高。科室主动让出空病房；主动把闲置的设备转让给需要的科室，提高了设备的使用效率；各科室有专人管理、清点发放材料，避免了浪费；杜绝了长明灯、长流水现象；医院成本得到了有效的控制，纯结余大幅度增长，夯实了医院的经济基础，经济效益稳步上升，社会效益逐年提高。多年的经济管理和成本控制，使医院经营决策更具有科学性、可操作性和客观性。通过为患者提供优质的医疗服务，医院获得了应得的经济补偿；通过开源节流，增收节支，形成了有利于节约资源、提高服务质量、降低成本的经营管理机制；通过挖掘潜力，降低成本，控制了医药费用的过快增长；通过全成本核算，发现了管理中的薄弱环节，促使全员提高效率，苦练内功，实现了质量、效率、效益的有机结合；通过全员成本控制，量化业绩和考控结合，提质增效，为医院持续、协调、和谐发展提供了有力支持和保证。医院实施的通讯费超额自负、结余留用的办法，基建维修项目公开竞价招标的办法，接待就餐及车辆维修选择定点、院长审批、统一结账的办法，物资、试剂、药品竞价招标、定点采购、医院物资采购监管领导小组定期抽样追踪调查的办法等，都收到切实的效果。
二、精心谋划，用经济管理成果推动工作持续改进
将可控成本细化到岗位、量化到奖金，做到岗岗有标准、事事有规范、全员有考核，形成堵漏、挖潜、节支环环相扣、相互促进的精细化管理模式。先临床、医技科室，后行政、后勤部门稳步推进。在具体方法上，贯彻“平衡记分卡”的综合评价思路，从财务指标（以业务收入和收支结余为主）、患者（以医德医风、查房能力、处方病例书写、合理收费等质量控制为主）、内部业务（平均住院日、门诊量、病床使用率等工作指标为主）和工作创新（新项目立项、科研成果、有建树的学术论文等）方面进行综合评价和考核。每月召开科主任会议，对各成本责任科室当月运行情况逐一进行讲评、排序，促使科室变压力为动力。如针对个别科室运行中存在的管理粗放、收入结构不合理等问题，召开座谈会，查找症结，解剖“麻雀”，通过借用分析成果，指导改进了工作。
三、设置不同的权重分值，把绩效考核和医院目标要求落在实处
每一项医疗服务都要经过一系列的环节，各项医疗服务的成本又相互交织，根据不同的考核指标，设置不同的权重分值，双轨绩效考核，使其体现医院管理目标要求。对开展新技术新项目所需设备或列入医院重点扶持对象所占用的设备，确定扶持期，扶持期内不计提折旧。在分配上，对风险强度大、收费标准低和承担任务较重的科室与人员，医院采取一定的倾斜政策，保证分配的合理性。如感染科在收治艾滋病患者期间，医院通过制度和调控措施，让他们拿最高的津贴，享受不低于临床科室的均值奖金，补贴在明处，使承担任务的科室积极履行社会责任。责权利紧密结合，调动了职工的积极性，有效激发了内在动力，医护人员纷纷报名加入志愿者队伍。
四、建立和完善质控标准，形成良好的考评管理机制
每月进行运行质量考核和讲评，奖优罚劣，用质量和效益评价科室工作；由每月的经济运行分析，逐步扩展到医务人员接诊和收住院人次分析、医保病人住院情况分析、临床用药、化验、检查动态分析、水电气消耗状况分析等，并以此作为考评奖惩、加强和改进工作的依据，克服了盲目和随意性，变经验管理、粗放管理为数字控制和科学管理。
五、注重对成本核算过程的总结和追踪
对成本核算过程进行总结和追踪是关键点。对科室进行一级分配，并提供科室进行二级分配的有关数据，赋于科主任一定的自主权限。但要求二级分配要兼顾患者、医院、职工三者利益，坚持多劳多得、按生产要素分配，体现效率、质量，效益优先，兼顾公平，绩效挂钩。医院对科室的二级分配逐人审核，定期逐个 科室、逐个项目进行复查、核对，使核算方案不断完善，质量不断提高。
六、注重预算和核算、分析和监督的管理，尤其注重事前、事中和事后的成本管理及控制
由医院综合质效考评组成的职能组织由科主任和护士长及核算员组成的基础组织，由药品、设备（器械）、采供等科室组成的辅助组织，从固定资产、人员工资到办公用品、电话费用等都纳入到科室全成本核算中。院级核算管“出口”，科级核算抓“入口”。从细节管理、控制成本、堵塞漏洞入手，形成了大家参与管理，人人控制成本消耗的良好局面。
七、不但压缩固定成本，更注重社会效益
既从医院的角度做好总量的分析和控制，还注重从科室的角度做好各部位的分析与控制，始终把优质、高效、低耗放在首位，积极引导科室挖掘潜力，提高服务质量和效率。通过进行科室成本的横向比较，有的放矢的控制成本，达到质量指标和经济指标的合理衔接。
八、完善经济运行调度，及时解决各部位收入与支出存在的不合理因素和结构性矛盾
物资（药械）采购监督管理小组和经济管理审核小组，定期进行采购性价比的追踪调查，大宗物品招标采购，零星材料比价采购，同样产品比质量，同样质量比价格，同样价格比付款方式。通过引入新客户竞争等形式，使采购成本降低15％。汽车维修定点管理，招待费用统一控制，这些机制有效的发挥了监督约束作用，减少和避免了管理中的负面或不良因素影响，保持了经济的良性运行和活力。
