一、现状
1、企业决策时，缺乏准确及时的企业数据和状况。
2、数据不能共享，各部门需要重复输入和处理数据，造成工作效率低下。
3、由于集团存在多个采购公司、多个生产单位的复杂组织体制，并且各公司模拟市场独立考核，所以虽然各个公司内部畅通，但集团没有一套完整的物流系统将整个集团的各个公司连接起来，不能实现互动管理。
4、存在多家财务系统，难以实现集团的合并管理。
5、质量管理和检斤计量系统还完全停留在手工模式，职责难以划清，数据难以传递。
6、物料编码集团难以统一，库存管理不清，高库存和物料短缺同时并存。
为了从根本上解决管理中存在的，实现管理的化、现代化，提高各种资源的利用率，减少库存积压，降低生产成本，提高企业对市场的应变能力，通化钢铁集团公司委托金蝶公司为其设计了一套基于金蝶K／3系统的、完整的ERP解决方案。
二、方案设计
通化钢铁集团公司属于典型的流程式制造企业，并且其部分半成品具有很大的不确定性（加入同样的原料和辅助材料，产生的不一定是同一种产品），其主要原料为各类煤和矿石。在整个生产过程中大致可以分为以下几个主要步骤：A、煤作为焦化厂的原料进行生产，产生焦炭；矿石作为烧结厂的原料进行生产，产生各类矿产品（如烧结矿、球团矿）。B、焦炭和各类矿产品提供给炼铁厂作为炼铁厂的原料，炼铁厂生产出铸铁。C、铸铁作为炼钢厂的主要原料，经过炼钢厂的进一步加工生产出钢坯。D、钢坯作为各类轧钢厂、高线厂的原料最终产生各类钢材。
当然在整个生产过程中，还需要氧气厂、设备厂、运输处、质量管理部等很多辅助单位，同时也会产生很多附属单位，如、招待所、电厂、建筑公司等。
透析通化钢铁集团公司的整体结构，可以得出以下主要特点：
1、集团按照生产流程，横向分为不同的模拟单位（对外不具备法人资格，内部进行独立核算和考核），如产生焦化厂、烧结厂、炼铁厂、第一炼钢厂、型钢连轧厂、高线厂等。
2、按照企业职能将集团纵向分为质量管理部、财务部、检斤计量处、信息处等不同的部门。
3、业务类型涉及生产、工程、设备制造、建筑安装等。
4、地域涉及国内、国外，集团进出口公司负责国外矿石的采购和钢材产品的国际销售。
5、同一业务类型不同公司分别执行。如采购业务，集团按照物料类别设有炉料公司（专门采购矿石、煤等主要原材料）、材料公司（专门采购生产辅助材料，如有色金属、劳保用品）、设备公司（负责采购生产设备的配件）等部门。
6、配套单位和辅助单位并存，如电厂、医院、建筑公司、物业管理公司、招待所等。
根据上述特点，结合金蝶软件的特点，做出如下实施方案：
1、将每一个模拟公司（如焦化厂、炼钢厂等）视同独立单位，作为一个完整的物流循环来考虑，即视同他有自己完整的采购、仓存、销售、财务、生产等环节，而事实上每个模拟公司也确实如此。这样便将集团分解成很多生产单位，而每一个单位都采用了金蝶K／3系统的总帐、报表、采购、仓存、销售、核算等模块，由此搭建了基本的物流和财务系统。
2、为了解决集团财务的统一数据管理和合并的要求，各个模拟公司和集团均采用了金蝶K／3的合并报表系统，这样便形成了集团财务的分散和统一的管理，同时辅以结算中心系统达到集团资金的高度集中和统一管理。
3、如果说各个模拟公司或独立子公司均是一个个完整的物流循环的话，则站在集团这个大物流循环的角度，这些模拟公司或独立子公司均是这个大循环中的一个个点，为了将这些点连接起来，将集团这个大的物流循环“动”起来，于是开发了“票据传递系统”，以使各个模拟公司或独立子公司之间单据实现自动传递。通俗地讲，该系统类似一个银行的票据交换中心，在这里可以实现单据的转换和处理。
4、为了解决集团诸多采购部门的采购计划管理，开发了“内部采购计划系统”，该系统具有二级单位填报采购申请、采购部门汇总采购申请、采购部门生成采购计划、合同检索和查阅等功能。
5、为了解决集团质量管理，开发了“钢铁行业质量管理系统”，该系统具有质检站填报质量数据、相关数据统一发布、相关数据汇总和上报等功能。
6、采用金蝶 K／3工资管理系统，进行集团劳资的统一管理和。集团3万多人的工资数据统一在一个数据库中进行处理，便于集团的汇总、查询、统计的处理，该系统支持GUI和Web两种方式。
7、开发“检斤计量系统”，以进行整个集团所有检斤站和计量站的数据处理。
8、开发“工程结算系统”，以进行工程的成本结算处理。
经过以上系统的和开发，通化钢铁集团公司在整个集团范围构建了适合自己情况的ERP系统。
三、实施过程中遇到的典型及经验体会
以“效益驱动、总体规划、分步实施、重点突破”为项目实施总体原则，根据通化钢铁集团公司的具体情况，确定了分阶段的项目实施计划：第一阶段主要实施进销存、财务；第二阶段实施计划管理（侧重于采购计划）、质量管理、检斤计量管理和车间管理。实施ERP项目，是一个始终的过程，企业在不断地，ERP也必须不断地从深度和广度拓展。在通化钢铁集团公司ERP实施过程中，我们把一些典型的问题和解决向大家介绍，作为经验谈与广大的ERP用户、软件供应商、管理咨询机构分享。
编码问题：企业业务管理在ERP的运作，从数据的角度出发，首先是数据的编码问题，这也是良好基础数据的关键，也是企业ERP应用效果的关键要素之一。在通化钢铁集团公司ERP实施的基础数据准备过程中，编码规则既要考虑企业各业务部门的需求和要求，也要考虑企业未来的发展需要，同时，也要兼顾操作的方便性。编码工作要形成文档性的标准文件，基础数据及企业未来新增的数据要严格按编码规则执行，同时，也要严格按编码申请的流程进行审批。经过一段时间的整合，通化钢铁集团公司制定了ERP运作的所有编码的规则和申请流程，同时，也发现和纠正了未实施ERP之前多套编码的问题，确定了编码的惟一性，为企业数据集成提供了保障。
培训问题：培训是使企业从管理和技术上掌握ERP思想和运作的过程，是企业成功实施ERP的关键要素。在进行培训时，采取多层次、分重点的策略，从培训人员上分中高层领导、业务骨干、操作层进行逐级培训，从培训上分为对中高层领导的管理理念以及ERP思想和应用效果的培训、对业务骨干的业务流程的培训、对操作层的具体操作的培训。以实际发生的业务数据为材料，对各岗位进行举一反
三、不厌其烦的培训。同时，为了保证培训的效果，协助对方进行培训考核，给考核通过的人发放KCE证书。通过严密有效的培训，既保证了ERP录入数据的准确性，也比预期缩短了实施周期，保证了项目的良性实施。
实施小组的定期会议：在应用过程中，总会发生一些非理想化情况，出现问题并不是坏事，只要企业和实施小组能重视和解决，就更能促进和理顺管理环节。在通化钢铁集团公司ERP的实施过程中，我们始终强调，实施小组的定期会议是不可缺少的。在每一周周末，实施小组都要开一个碰头会议，和各部门的应用成果、出现的问题，这样既有内部经验的交流，也能集中协调部门之间的问题，同时，也能调动各部门使用ERP的积极性，激起各部门在应用中多出成绩的良好竞争局面。
计划的重要性：“凡事预则立，不预则废”。在实施过程中，对于任何一个分解后的实施项目，我们都要制定实施计划，只不过是实施计划在不同情况下的繁简、粗细程度不同罢了。但是我们不能把计划“固定化”，计划赶不上变化仅要跟上变化，只有变化的计划才有生命力。
要求最高领导负责：实施ERP系统这一工程是一项“一把手”工程，企业最高层领导对ERP系统的重视、期待和参与程度是ERP系统获得成功的关键因素。在整个项目实施的过程中，实施小组采用各种方式（如工作月报、实施建议书等）使得高层领导关注和重视这个项目。
