摘要：财务管理是商业银行企业中最为重要的部分之一，文章主要阐述了如何完善商业银行中财务管理的运行，并以商业银行财务管理的目标为导向，从转变财务管理的理念及改进财务管理的方法及创新财务管理的模式丰富财务管理等多个方面总结了完善商业银行财务管理运行机构所达到的真正目的。
关键词：商业银行；财务管理；创新
一、商业银行财务管理的差异
1.财务管理理念的差异
为实现目标，西方商业银行树立了以风险管理为核心的稳健经营的理念，在做好服务、控制风险中实现收入的最大化；同时非常注重资源的分配管理，尤其是资本的管理和成本管理，努力控制成本开支，集中资源支持能带来效益的业务品种的市场开拓。在组织机构体系上，扁平化管理的特点较为突出，既减少了管理层次，又提高了管理效率，节约了大量的固定成本开支。在经营网点的设置上，较多地体现为无形的网点，业务门类齐全、人员较多的综合性营业网点相对较少，自助银行和网上银行较为发达，一定程度上节约了人力费用。在具体的业务经营和管理中，对每一项产品、每一项业务都核算风险、成本和收益，并且在银行内部，对提高服务和接受服务的部门或人员也要进行成本的核算。成本核算的观念贯穿于业务经营和管理活动的各个方面和各个环节。而我国商业银行在资本管理与成本管理仍有很多不足，管理粗放，资源配置效率不高，实体经营网点较多，自助银行以及网上银行并不发达，全面的成本核算并未实施，管理效率低下。
2.财务管理体系的差异
从组织架构上来说，西方商业银行财务管理体制上的一大特点，就是对其分支机构的财务主管实行“垂直管理”和“双线负责制”。根据银行规模的不同，各级分支机构的财务负责人分别由总部或者地区性总部的财务领导人垂直管理，实行业务上的专门领导；同时各分支机构的财务主管在本机构内部，对于日常的财务管理，实行双线负责制即一方面要负责本机构内部所有的财务管理事务，协助本地机构负责人开展工作，参与本地机构的重要决策；另一方面要对上级财务领导人负责，贯彻总部或者地区性总部的有关政策，监督本机构的所有业务活动在可以控制和可行的范围之内，并且负有向上级财务领导人报告本机构重大财务事项和重要经营管理活动的责任。分支机构财务主管一般由上级财务领导人任命和考核，其升迁需部分参考当地机构负责人的意见，实行任期制，由总部在全行范围内统一调动和安排。工作薪酬由上级总部管理，而部分奖金由上级总部在与当地机构负责人协商后决定。而我国银行长期奉行“分级核算”的观念，财务管理权力比较分散，形成了总分行事实上的不同层面的财务主体，分行财务主管对分行行长负责，没有形成全行集中统一的财务管理组织体系。
3.财务管理方法的差异
西方商业银行实现了从财务会计到管理会计的转变，管理会计不再局限于简单的提供财务会计数据，而是进一步利用会计信息进行财务预测、财务决策、规划未来，并对经营活动进行控制、分析及业绩评价，从而最大限度地提高银行盈利能力。我国商业银行财务管理大多侧重于事后的财务分析和监督，财务工作基本上还停留在记账、报账、财务分析、财务检查的财务会计阶段，主要侧重于事前事后报告和监督。
另外，西方银行实现了从成本控制向全面成本管理的转变，而国内银行成本管理主要局限于财务会计部门对费用的控制。传统的成本管理是一种“成本控制”方法，成本控制主要由财务部门负责，采取减少预算、节约开支、控制费用等方法。而全面成本管理是要对银行每一经营管理活动和业务环节都按照集约化经营的要求，进行投入产出分析，根据成本收益比来确定每一项业务、每一个机构、每一个岗位的取舍、进退。把成本管理由财务部门主管转变为由该部门引导、调节，全行各部门齐抓共管、共同负责。简而言之，就是对成本进行全方位、全过程、全员化的管理和控制。
二、商业银行财务管理运行机制的思路
1.转变财务管理理念，准确理解股东价值最大化
商业银行对全行业务进行整体规划及确定财务指标时，应该把握以下三方面内涵，准确理解股东价值最大化的目标。首先，效益的构成要素包括收入、成本和风险，效益的真实改善来源于收入的稳定增长、成本的合理投入和风险的有效控制，三者缺一不可。换句话说，只有在科学安排资源投入、严格控制风险滋长的基础上，通过促进业务发展增加收入，才能真正实现股东价值的最大化。效益从本质上是业务发展、风险控制和成本管理的有机统一体，任何一方都不能忽视和偏弃。其次，价值最大化要求合理规划现在及可预期未来的收益水平，做好相关收支的时间安排，也就是要处理好当期利益和长期利益的关系。第三，股东价值最大化是全行统一法人整体价值的最大化，而不是某一个局部价值的最大化。整体效益的提高固然有赖于局部效益的改善，但这决不意味着所有局部效益的实现都能有助于整体效益的最大化。
2.改进财务管理方法，探索全行性财务集中改革
财务集中改革是商业银行一场涉及面广、复杂性高、难度大的财务治理变革。目前，国内商业银行大部分都已经完成或正在进行财务集中改革。中国工商银行于2007年11月在国内商业银行中率先实现了一级分行财务集中，标志着我国商业银行财务管理体系建设和公司治理机制建设进入了一个新的阶段。全面推行财务集中改革，商业银行可以在财务核算权集中的基础之上，利用集中后的数据分析存在的问题，协调各部门的整体联动作用；可以将关注的焦点由交易的过程和控制，转向提供决策支持，帮助管理决策层运筹帷幄，实现财务管理的逻辑集中，最终实现全行高度的战略化分析和决策，增强商业银行的核心竞争力。
商业银行财务集中管理要求实现财务业务一体化、财务管理动态实时化，使管理者可以随时随地地了解经营状况。商业银行可以在技术条件允许的情况下，探索性的提高财务集中核算层级。 实现全行性财务集中核算，二级分行的数据库中保存自身的日常财务数据和所属各支行、分理处的财务数据；一级分行的数据库中保存本地的日常财务数据和各二级分行上传的财务数据；总行的数据库保存总行日常财务数据和各一级分行上传的财务数据。各数据库之间数据的传递调用由系统自动完成，彼此之间数据共享。
三、创新财务管理模式，建立费用配置标准化体系
1.加强预算管理
一是实行全面预算管理。预算管理包括预算编制、预算执行与控制、预算考评等环节构成。预算具有战略性，对商业银行战略起着全方位的支持作用，要科学编制预算，实行全方位、全过程、全员的预算管理，一切经营活动都要围绕财务目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化内部管理，提高控制和约束能力。二是大力推行责任会计。根据国有商业银行点多面广、各行经营状况差异明显的情况，明确界定分层次、分部门的成本中心、利润中心和投资中心，对各个中心进行科学的考核和评价。根据各责任中心资金的
不同，通过实行内部转移价格的方式来科学计量各责任中心的创效。三是强化内部会计控制。要加大财务管理力度，加强各项业务事前、事中和事后控制，以科学的管理手段，形成以资金管理为核心，以成本管理为重点的财务控制的管理体系，真实反映经营活动，参与经营决策，及时纠正偏差，控制经营全过程，保护资产安全，保证会计信息真实可靠。
2.整合财务管理流程
参照国内外财务管理的成功经验，结合目前商业银行财务管理的现状，建议采取一级法人体制下的“矩阵式”、“扁平化”的财务管理模式；同时结合财务流程，各部门业务流程的制定，首先根据各预算单位或者部门的业务实际，制定科学合理的业务流程，并绘制业务流程图，流程图中注明关键控制点和控制环节，并重点关注财务收支的手续，明确财务收支的责任人，签字审批程序，并设计标准统一的单据及传递程序。
3.实行费用定额管理
费用定额，是指在一定的条件下，完成某项业务或事项所需财务费用资源的数量标准。费用定额是财务分析和控制的基础，也是考核财务费用资源配置效率和经营成果的重要依据。
四、丰富财务管理手段，建立全面财务风险监控体系
1.全方位的财务风险管理
财务风险的来源是复杂多样的，这就决定了进行全方位财务风险管理的必要性。商业银行应该首先研究外部环境的变化规律，通过调整和健全内部机制来适应外部环境的要求和变化，积极应对及防范财务风险。全面财务风险管理系统应对不断变化的外部环境进行认真分析研究，把握其变化趋势及规律，并制定多种应变措施，适时调整财务风险管理政策和改变财务风险管理方法。积极主动提高商业银行对环境变化的适应能力和应变能力，以此降低因环境变化给商业银行带来的财务风险。降低财务风险的另一关键手段，就是建立健全的财务风险内部控制体系。
2.全过程的财务风险管理
根据商业银行的资金运动的过程，财务活动可以划分为筹资、投资、资金营运和收益分配过程。资金在财务活动的每一个过程都可能产生财务风险，因此，在构建财务风险防范与控制体系时，应该对每一个过程予以足够的重视，分析财务风险发生的概率，以及对商业银行造成的危害程度，同时制定相关的策略来防范风险对商业银行财务成果的不利影响。
3.全程序的财务风险管理
通常，把对财务风险的防范与控制分为财务风险的全面识别、财务风险的全面估计、财务风险的综合评价、财务风险的综合决策和财务风险的综合处理五个程序，通过对每一个具体程序的控制来完善全面财务风险管理系统。
五、结束语
综上所述，财务决策支持系统的研究开发目前仍处于不断探索和完善阶段，因此随着信息技术的发展，相信我国的商业银行财务工作会越来越好。
