【摘要】近20年来，随着中国新兴市场的崛起，各国外资企业纷纷进入中国，作为他们新的业务增长点。外资企业的财务有其一定的特色，包括完善的预算控制系统、财务共享中心、集中采购、资金管理等。
【关键词】预算管理 财务共享中心 资金管理
近20年来，随着中国新兴市场的崛起，各国外资企业纷纷进入中国，作为他们新的业务增长点。作为财务，很有必要学习外资企业的先进财务管理经验。
那么，外资企业财务管理有哪些特色呢？我认为主要有三：一是完善的预算系统；二是财务共享中心；三是综合资金管理。
一、完善的预算管理
预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
以我所在的企业为例，每年8～9月都会进行大规模的财务预算（涵盖人员，固定资产，新项目投资及处理，资金等各方面），具体是怎么操作的呢。
（一）总部设置罗列表预算模板
设置预算模板时，需要罗列的项目有利润表及形成利润表的相关表格，比如销售明细及销售收入；基于销售的生产成本、制造成本；管理人员，操作人员各有多少增加或减少，工资基数及奖金预算；各项管理费用明细；固定资产表格，需要增加及处置报废的固定资产算出固定资产支出及折旧费；增加的二期三期项目以公司法人为单位进行归集；财务费用预算。
根据利润表设置出现金流量表，资产负债表，贷款表等相关表格，并使这些表格能方便地在各种财务系统中上传，方便一次填写，终身使用。
（二）预算编制
比如中国区有20个现有工厂及10个新项目，则都需要以法人为单位进行预算编制。预算编制是个大工程，需要财务经理联收销售、生产、人事及财务内部各部门对未来1年（1年为主要，5年为趋势预算）公司的各方面情况做预测，这中间可能需要各部门经理、各公司经理先制定自己部门、自己公司的相关预算然后公司管理层及联合总部一起开会讨论切磋几次，最终能就以上项目做出定稿。财务根据定稿的相关内容，编制财务预算，因为公司的大多预算、政策都能在财务报表上反映。
预算的编制使各个部门责任人都了解到本部门与企业总体的关系、本部门与其他部门间的关系。在努力实现自己部门的目标前提下，企业的总体目标也得以实现，上下之间的目标连接是沟通协调的结果。预算的编制过程也是将企业总体目标分解、落实到各个部门的过程，从而使各个部门明确自己的工作目标和任务，分解的过程就是上下级管理者沟通的过程。预算的制定过程同时也是各个部门信息互换传达的过程。一个好的预算编制并不仅仅是企业内部信息简单地从上到下，简单的从下到上的过程，还包括员工之间信息的传递过程。
（三）预算控制
这是在第二年实际发生时，一切事项如人员增加、固定资产增加、管理费用发生、新项目投资、借款发生等都可在预算的控制下进行。当发生预算外的项目时，可重新由管理层进行审核，这样能保证冗余、预算外的事项发生。
（四）预算分析
按月为单位，对实际发生的情况与预算情况对比，不管是好的或是坏的差异都分析出原因，及时反映，如由于国家、行业环境导致的差异、如因销售增加导致的管理费用、生产成本增加、等等。公司管理层可随时掌握公司动态，做到心中有数，我这一年的经营是好是坏。根据预算分析，也能起到对公司各级员工及管理层的激励和惩罚作用，当然这要在预算正确的前提下进行，所以步骤2预算编制是尤为重要的一环。
全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。
二、财务共享中心
随着中国经济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际竞争力也日益凸显。为了这些企业的内控、管理以及运营的优化，财务共享服务中心开始悄然风行，诸多在华企业都已经建立了共享服务中心。有预测显示，到2010年，欧美等发达国家和地区将有90%的公司建立共享服务中心。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式在许多跨国公司和国内大型集团公司中推广极快。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端“财务共享服务”（FinancialShared Service，简称FSS）最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资福利处理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。目前，众多财富500强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。根据埃森哲公司在欧洲的调查，在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。
一般公司的财务共享中心一般分为以下几块：资金部（除了融资投资，有的公司可能把应收应付也列进资金部）、应收应付部门（此种部门一般为跑量操作，需要与大量客户或供应商打交道）、总账部门（一般为月底结账，出报表的部门）、财务分析与成本控制部门等等。
财务共享中心的优势有：降低成本，便于总部综合管理。但它的劣势也是显而易见的，首先肯定是员工的工作单一化，不利于全方面发展，容易使员工跳槽；其次比较适合流程化的操作，还是容易使与现实业务脱节，比如上海的付款在国外做，外地的税务在上海做，还是容易造成很大问题，如果除了总部的财务中心工作人员外，当地还是得请相关财务或相关税务中介等，则不但没节省成本，还使成本翻倍了。这2个问题是财务共享中心不容忽视的问题，是财务中心面临的挑战。但对于一些投资并购部门和资金管理部门，放在财务共享中心，优势是显而易见的，能做到迅速无障碍地与总部管理层沟通。
三、资金管理
资金管理其实也是财务共享中心的一部分，为什么把资金管理单独列开来谈呢，有其特殊性吧。资金是个敏感的东西，由总部统一管理能起到很多优势，比如国家政策的，各银行优惠的，我公司甚至想成立个中国二部公司，专门管理资金。
很多企业设立了资金池。资金池是什么呢？资金池（Cash Pooling）也称现金总库。最早是由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理模式，以统一调拨集团的全球资金，最大限度地降低集团持有的净头寸。现金池业务主要包括的事项有成员单位账户余额上划、成员企业日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间委托借贷以及成员企业向集团总部的上存、下借分别计息等。不同的银行对现金池有具体不同的表述。实行企业资金集中管理，为变企业外源融资为内源融资，减少利息支出，降低融资成本提供了前提条件。
实行企业资金集中管理，有利于企业改善资金流动性管理，增加企业的整体收益，企业集团把多余的现金适时集中起来，可以更有效地进行投资理财。只有实行企业资金集中管理，才能够通过现金池或企业集团财务公司的运作，通过集团企业现金的二次分配，账户资金盈余的成员单位的现金自动转移给现金不足的其他成员单位，可以减少现金不足成员单位外部融资的需求，对整个企业集团而言可以降低利息费用，减少融资成本。
实行企业资金集中管理，有利于企业推行全面预算管理，所有的现金支付都应纳入预算管理控制的范畴，减少支付的随意性和盲目性，提高了管理的透明度，而且可以促使资金业务操作集中化、有利于企业集团内控制度的落实。在企业集团内部建立现金池，就是实行企业资金集中管理的有效手段。在遵守我国现行财税法规的前提下，现金池是实行企业资金集中管理的最佳选择。
