【摘 要】本文就基于中海外波兰A2高速公路项目的失败，通过分析事件的主要原因，对如何做好海外工程的项目管理浅谈一下自己的看法。
【关键词】项目管理 风险 合同 沟通 FIDIC
中图分类号：TU723 文献标识码： A
工程项目的管理，是一个复杂、艰巨的系统工程，涉及进度、成本、质量、风险、投资、合同、组织协调、沟通、环境与安全、信息、人员等多方面的工作。中国建筑企业从事海外建设工程项目，应该在现有管理模式下，逐步与国际接轨，加强项目的风险、合同和沟通管理。
一、工程项目风险管理
风险是指发生某种损失的不确定性，包含两层含义，一是可能存在的经济损失，二是这种损失的存在是不确定的。工程项目的策划分析、立项、设计等阶段都是基于对未来的情况（政治、经济、社会自然等方面）的预测基础上的，是建立在正常的、理想的技术之上的。在工程项目实施的各个环节中，由于工程项目投资和消耗的大量性，其施工生产的露天性、长期性、涉及关系的复杂性、多样性等，存在着大量事先不能确定的干扰因素，使原定的计划方案受到干扰，导致工程项目不利事件或损失发生。
工程承包商的风险可分为两大类：一类是由设计和施工工艺的原因造成的技术风险；另一类是非技术的原因造成的风险，导致的因素比较广泛，有自然与环境、政治与社会、组织与协调、法律与合同、经济与资源等。风险所造成的损失有质量的、安全的、时间的和经济的，各种损失最终都可形成经济损失。
项目管理的一个事实就项目管理者常常因为缺少风险意识等一些非技术性原因而失败。当前工程施工承包人最需要防范的就是经济风险，如投标过程中的报价失误、在工程项目建造实施过程中，由于人材机价格波动、通货膨胀、汇率波动以及业主违约等对工程项目所导致的经济损失。
由于中海外项目管理者缺乏风险管理意识，前期规划不力，为了竞得波兰A2高速公路的建设权，在没有精确预算的情况下，投标报价不惜“低价倾销”，幻想以“先低价中标，后通过工程变更将价格慢慢抬上去”的方式来实施项目；并且错误的估计经济形势和波兰市场，没有在全球经济衰落、原材料供应充足、人材机价格均处于低谷的时机，与原料、分包商等签订合同，导致后来建造费用大大增加，给中海外造成了本不该有的经济损失。
另一方面，中海外在波兰承建的A2高速公路49公里的关键路段问题百出，是因为没有预料到欧盟标准的严格性和对欧洲法律了解甚少，以致于忽略了这项工程的某些关键要求，包括公路下面三英尺高的通道，这是为了让青蛙及其他两栖类小动物安全穿过公路。这些通道在欧洲是标准配置，但在签订合同后的一次实地考察期间，中国海外高管在得知这些法律规定时似乎很惊讶。以往，中国建筑企业在本土或非洲承建的工程规模一般都十分浩大，但受到的监管很少。相比之下，在波兰的公路工程中，中国海外受雇全权负责一个欧盟国家的一项复杂工程，受到的限制更多，包括在严格的监管之下负责设计、融资和建设。没有考虑到这些风险，直接导致中海外在施工过程中的施工难度、成本和工期的增加。
后来的情况显示，中海外根本不清楚波兰市场的特殊性和欧洲法律的严肃性，而所有这些风险（包括变更的困难）早已呈现在波兰公路局发给各企业的标书之中。欧洲建筑商之所以报出高价，就是为了规避未来不可控的风险。
因此，作为一名优秀的项目管理者，具有一定的政治、经济、法律专业知识是非常必要的，只有这样才能具有这几方面的风险意识，才能使项目提前做好防御、甚至能够转嫁风险的有效措施，使项目的管理做到万无一失。
二、工程项目合同管理
1、在国际通用的FIDIC条款中，如果因原材料价格上涨造成工程成本上升，承包商有权要求业主提高工程款项；该项的删除明显的对中海外极为不利，在正式开始施工时全球经济复苏，原材价格上涨，机械设备租赁价格上涨，中海外向波兰公路管理局提出，由于原材料价格大幅上涨，要求对中标价格进行相应调整，但遭到公路管理局的拒绝，公路管理局的理由和依据就是这份合同中删除了该项条款以及波兰《公共采购法》等相关法律规定。中海外无法获得波兰政府的经济补偿，造成日后的施工困难。
2、FIDIC条款规定，如果业主延迟支付工程款项，承包商有权终止合同，这一条款被明确删除。波兰政府支付工程进度款时需要中海外先提供发票，见到发票才支付进度款。也就是中海外承接该工程没有得到一分钱的预付款，要自行垫资启动工程，同时还要缴纳履约保证金，致使前期的资金投入量较大，在申请工程进度款时又必须先去开具发票，开具发票本应该是收到款后，有了正常的款项入账，才能去税务部门开具发票的，为了能开具发票，中海外仍需要先行垫付款项。
案例中的固定总价合同，指的是合同的价格在实施期间不因价格变化而调整，在工程价格中应考虑价格风险因素并在合同中明确固定总价包括的范围。当合同双方在约定价格固定的基础上，同时约定在图纸不变的情况下，工程量不作调整。因不可抗力和不可预见因素、价格调整、法规变化引起单方利益受损的，可以进行费用或工期索赔。但由于波兰方面从始至终强调“以合同为准”，中海外只能吃这个大亏了。工程项目合同签订的不完善，显失公平，是造成工程失败的主要因素。
三、工程项目沟通管理
语言、沟通不畅是中国建筑企业从事海外工程项目的一大障碍。项目组织应建立项目沟通管理体系，健全沟通制度，采取适当的方法和手段，与相关方进行沟通。
1、项目经理与业主的沟通。项目经理要充分理解业主实施项目的意图，主动与业主沟通，反复阅读合同或项目任务文件，掌握项目总目标的要求，制定合理可行的项目实施规划，加强项目实施过程的控制。
2、项目经理与分包商的沟通。分包商是具体工程建设项目的实施者，是业主实施项目意图的实现者，应在理解总目标、阶段目标及各自目标的基础上，通过沟通中让分包商明确承包合同的实施目的，增加项目透明度，提高分包商对项目的参与感和责任心。
3、尤其是海外项目，要在遵守当地法律法规的前提下，通过组织协调和沟通，与工程项目的其他方建立友好、长期的合作关系。