摘要：中石油经历三次战略重组后，在原有组织体制的基础上引入了母子公司体制，但随着其海外业务的不断壮大，导致其本土的体制机制和组织结构不适应海外业务发展要求，阻碍其海外业务顺利开展，影响计划职能、组织职能、领导职能（指挥职能、协调职能、激励职能）和控制职能的运行，进而导致在各项职能发挥的过程中出现海外与本地业务平衡风险、多头管理风险、经营权纵向配置风险和交易风险。
关键词：管控风险；中国石油；体制机制；风险分析
中国石油海外业务开展了近十多年，其发展模式经历了两个阶段：从学习摸索到稳定发展，目前其已发展到规模化生产的多元增长阶段，但其海外业务中还存在着不少问题，如融资、相关经验（技术、经营）不足、管理错位等方面，从体制机制上看，其母子公司纵向管控存在交叉、甲乙方横向关系没有做好统筹优化、内部过度竞争损害集团整体利益并缺乏战略整合与组织设计，这些将导致中石油海外业务发展过程中管控风险日趋突出。因此，我们应进一步梳理中国石油海外业务中所面临的各类管控风险，从而为海外业务管理体制机制的改革奠定基础。
一、 海外业务与本土业务平衡风险
中国石油的国际化进程中，随着海外业务成长和不断扩大，使其面临内部与外部两种问题，内部问题主要集中在企业战略目标与管控体系的不匹配导致国内业务与国外业务发展平衡问题上。在进行管控模式调整过程中其管理机制和机构设置的调整需要有一个过程，不断演变，而本土的管理机制和机构设置可能不适应海外业务要求，可能形成一定风险。
由于中国石油国际化进程中海外业务所处的特定环境与本部业务有所不同，因此要求海外企业的管控模式要根据外部环境的变化而变化，伴随着外界因素和内部条件的变化而不断调整，也就是说集团公司对海外公司的管控应参照外部环境的变化进行权变，应依据其战略设计管控机制，将企业整体战略与海外公司业务战略进行整合，找到恰当模式。但是，由于外部环境瞬息万变，导致其海外公司在执行经营计划时的内外环境发生突变。
首先，当环境差异性提高时，海外公司付出再大努力也可能无法实现预定经营目标。而当环境差异性缩小时，海外公司则可以轻松实现预定经营目标。
其次，各海外公司所面临的外部环境复杂度存在差异。有些海外公司外部环境复杂性较大，母公司难以把握环境的细微变化，而有些外部环境相对简单的海外公司受母公司严格管控。
再次，海外企业内部部门的集中或分散程度不断变化。随着海外公司经营规模、业务范围的不断扩大，需在更多地理区域内开展业务，其内部部门变得更加分散，外部环境复杂性随即增加，因此要求母公司应降低对其管控程度，赋予其更多自主权。
因此，母公司对海外公司的管控机制不是一成不变的，而是要随着整个公司的战略目标、外部环境、公司规模的变化进行调整，甚至应同等对待海外业务和本土业务。依据各国跨国公司发展历程，随着其发展战略的演变，应适时调整管理体制，使其发展战略与内外部环境变化相匹配，海外业务发展到一定程度应做好海外业务和本土业务的衔接。如衔接不当，就会可能出现如下五种平衡问题：
海外业务发展步伐与管理体制改革进度平衡问题。集团在跨国发展进程中，国内业务比重逐步降低，国际业务逐步提升，如今提升至三分之一，但其发展速度，相对于顶层设计目标与母公司的整体战略部署仍有一定差距，海外业务相关的制度建设相对落后，与国内管理制度的协调也存在一定问题，从而使其面临一定风险。
跨国经营机制与国际竞争环境协调问题。集团作为石油行业中的一个国有大型企业，它在进行海外业务拓展的过程中，将国内企业的管理模式在国外进行自然的延伸，可能导致海外业务中各项管理制度水土不服，使得海外企业不适应国际市场运行规律，影响其对国际市场做出快速反应，不易适应国际竞争环境。
驾驭国际政治等非商业因素的问题。世界上大部分石油天然气行业的大项目和油气资源区均被西方石油公司所垄断，因此。海外业务可能会被油气资源国、海外竞争对手及一些国际大财团所排斥，很难排除这些政治性和非商业性因素的干扰。
国内政策与国际化经营的平衡问题。随着海外油气勘探开发活动日趋活跃，以往行之有效的跨国经营的管理制度和政策体系难以适应国际化经营的要求，其政策调整相对落后于国际化进程，从而可能会形成国内母公司对海外子公司的相关业务管理缺乏有效的支持和控制，削弱海外公司对国外当地市场的变化适应能力，可能导致跨国经营业绩发展缓慢、经营效益和效率低于预期值的现象；组织结构的滞后性更替还有可能导致海外公司缺乏作为独立利益主体自主经营的内在动力机制，使其形式上面向国际市场，实际中按国内现行体制进行管理，影响对市场反应的灵敏度。
国内外制度环境差异可能引发一系列问题。制度环境上的差异可能造成母子公司主体产生区域间的陌生感和认同的缺乏；母子公司管理层间的代理问题；可能引起跨区域进入风险，增加跨区域经营成本；影响母公司的战略选择和在该区域设置子公司后的绩效；可能е潞Ｍ庖滴窆司内部资源转移存在障碍。总体上来说，制度环境上的差异会约束子公司从海外业务公司系统内部有效获取资源或企业母公司有效进行资源投入的程度，抑制子公司对内的主动积极性。
二、 管理层次和管理幅度协调风险
中国石油的海外业务是在纵向管理的基础上，分别由不同层级的部门或公司进行管理，形成了海外业务的多级式的管理模式，可能引起海外业务板块在其管理幅度中的两难选择，削弱母公司对海外子公司的管控的有效性，影响企业整体战略意图的实施，影响对子公司的管控能力的大小，影响海外业务运营效率，从而导致海外业务的管理层次和管理幅度的冲突和风险。
管理层次多可能造成管理幅度权限难以划分的问题。根据管理学中的权变理论，管理者应依据组织所面临的外部环境，采取相应管理策略、领导方式、组织结构等，灵活地处理各项管理事宜，明确其管理权限或管理幅度。一方面，海外业务公司主要通过集团内部建立的内部治理机制对相关子公司进行运营指导和决策指挥。另一方面，海外业务公司的管理分散于集团公司与股份公司，集团公司对海外业务公司的控制权相对较弱，管控能力比较分散，海外业务中的组织结构、领导方式和管理方法不够明确，决策主体具有多元化多层次的特点，主要包括集团公司、股份公司、中油勘探开发公司、中国石油天然气勘探开发公司、中国石油国际投资公司等决策主体，可能导致管理幅度选择的两难性，影响企业经验决策和个人决策的主导地位选择，影响海外公司在进行决策战略选择时准确性。
在工程技术服务领域海外业务公司存在着过度竞争问题。海外业务公司主要从事与石油、天然气有关的工程技术服务业务，与石油行业中的其他企业经营范畴相同，主要包括：原油及天然气的开发、勘探、生产与销售，原油和石油产品的炼制、运输、储存和销售，基本石油化工产品、衍生化工产品和其他化工产品的生产和销售，天然气、原油和成品油的运输及天然气的销售。因此，各业务之间的过度竞争就会导致管理权限的下放，放权容易引起海外公司决策目标偏离母公司的风险，削弱母公司对海外公司管控能力，影响母公司决策的实施效果。若不放权容易造成管理上的低效率，阻碍其经营管理积极性。因此，应在效率、利益上平衡管理权限的管控度，处理好管理幅度与管理层级之前的矛盾。
区域及管理层级的协调问题可能导致扁平化管理难以实现。中国石油集团公司由总部职能部门、控股公司、全资公司、参股公司及直属企事业单位组成，按照“一级法人、两级行政、三级业务”的管理模式，初步建立了以业绩考核为基础的激励约束机制，海外业务主要延续了“两级行政、三级业务”的管理模式。随着企业内外环境的变化，其海外业务的管理体制、运行机制出现了一些问题。主要表现在：决策层即最高管理层与中下层的执行单位之间存在多级管理层次，信息传输路线长，环节多，可能引起信息不对称，各层级之间信息传递失真；海外业务板块在管理方面的多方博弈，各项事务办理（包括财政、人事、业务等）过程中的相互牵制，职责划分的重叠、职能交叉或缺失，权责分配不合理，可能导致运行效率低。
三、 控制权纵向配置风险
控制权的纵向配置是指在企业管理模式中权利下放即集权与分权的问题。中石油集团的经营管理权配置分为两个主要的层次――总部与经营机构（下属企业）和董事会与经理层。
总部―经营机构的集权分权问题。在管理模式中集权便于管理，这种管理体制有利于人、财、物的统一分配和调度，可以集中各种要素做好集团的重点项目，顺利贯彻执行母公司各项方针政策，增加集团整体竞争能力，提高集团决策能力与速度，培养集团职工集体主义和全局观等等。但是集权过度就不利于调动子公司在经营管理等方面的积极性和主动性，影响职工主人翁意识，影响经营活动的有效性，从而导致权力欲望过度膨胀，决策失误。现对于集权，分权能够调动企业下层组织经营管理的积极主动性，有利于企业重大问题决策，有利于专业化生产。但这种体制又会造成分散主义、本位主义，企业人、材、物调配困难，难以集中优势资源，甚至影响企业长远目标的实现。
由于中国石油集团海外业务中控参股公司的地理分布、集团成员企业的生产技术特点、集团的总体规模与管理水平等条件的不同，可能导致海外业务中的业务部门出现集权与分权的协调问题。不断强化集权是企业集团公司风险管控的一个整体趋势，但过于强调集权，总部权利越来越大，可能导致经营机构丧失积极性，同时集权可能造成总部体制的膨胀，降低信息的传导，降低工作效率，因此要保持集权和分权的尺度，做好总部―经营机构经营权的纵向配置。
董事会―经理层的权力分配问题。中国石油海外业务部门的直接委托人是母公司的董事会，而董事会又受托于母公司的股东，因此这就形成了由母公司到海外业务部门的多层级管理，可能产生国家和政府之间、政府和集团公司、参股企业之间，股份有限公司、集团公司、境外子公司、子公司之间，子公司与子公司经营者之间的信息不对称问题。
全球范围内的资本、产品和劳动力等外部市场在不同地区之间相互分割，难以有效反映境外企业实际经营业绩，董事会可能无法实现通过统一标准的外部市场对境外企业进行监督，很难形成有效的海外业务管控传导机制。
中国石油海外业务存在一个超长的委托代理管理链，除了链中最下级―境外国资企业经理人外，代理人和委托人均具有多重委托代理关系。在这样的委托代理关系系统中，其境外企业的经理人会寻求个人利益的最大化。因此，海外业务很容易引发董事会―经理层之间的嗔ε渲梦侍狻
四、 资产流失风险
石油行业的海外业务中由于其所处地域范围的特点，在采购、销售、资产处置等环节可能存在资产流失风险。由于中国石油海外业务的特点，其经营活动中必然存在着各种交易风险，从其管控角度来看，中国石油海外业务中的交易风险主要指其与集团外企业交易风险。
境外企业交易监管难，容易造成资产流失。中国石油海外业务主要通过对外投融资开拓海外市场，但其在海外油气开发、并购重组、国有资产处置等过程中，尤其是油田承包、配额划拨、物资采购、工程招标等环节中容易导致国有资产流失。
中国石油海外业务交易受原油价格、供求、国际地缘政治、人们的预期等影响，可能出现虚假交易、定价虚高或虚低等问题。在海外业务现存的对外投融资方式下，其产业链中上游的油气勘探开采和中游油气炼制与大宗化工产品生产已处于成熟期，不容易再提供高额收益，而其产业链下游的精细化工和新材料领域以及与石化行业所配套的技术设备服务领域会吸引大量资本，但由于其财务管理中存在的资金管理不足、资产重化、总资产周转率、勘探开发成本、销售及管理费用占营业收入比例、人均利润等指标过低的问题，加之资产规模逐年扩大与投资回报率走低形成对比，可能也会导致海外业务中的虚假交易及定价虚高或虚低的问题。另外，随着国际勘探开发市场竞争日趋激烈，各国的投资法、石油法、合同法等都对外国公司的收益有所限制，跨国勘探开发合同条款偏向东道国一方，可能影响海外业务跨国运营的资本，影响其定价策略。
国内的集中采购难以有效应用到国外业务中。中国石油集团主要采用集中采购模式，集团总部和所属企业均设立采购管理部门，总部采购管理部门主要负责采购的归口管理、大宗通用重要物资的集中采购，所属企业的采购管理部门主要负责其他物资的集中采购。企业采购管理部门定期向集团采购管理部门和企业领导进行双向报告。但将国内的集中采购应用到国外业务中存在一些问题：第一，从组织机构上看，海外业务中集中采购的各级归口管理部门职责权限不明确，致使各级管理部门利益格局不平衡，阻碍海外业务部门发挥其管理积极性；第二，由于海外业务的特点经常会造成国内外部门的信息不对称，例如：授权集中采购的海外企业所得到的物资采购需求（来源于各生产经营企业上报的物资需求计划），常常会因为对集团年投资及生产经营计划信息的非充分掌握，从而可能导致物资集中采购处于被动状态，形成简单的执行单位；第三，采购计划的不确定性和不完整性可能导致物资集中采购海外企业在同一年度内对同一产品进行反复采购，不能达到物资集中采购的规模效益。
国外审计部门对海外企业监管可能形成交易风险。由于各国会计准则的差异，因此，中国石油海外企业要与外部审计师一起确定海外企业所使用的会计准则，从而就有可能导致交易风险。第一，由于审计部门对外部重组、收购和兼并等活动的涉及金额进行评估，从而会影响政府与金融市场间的关系；第二，海外业务主要采用产品分成合同和服务合同，采用标准成本体系和作业成本管理，并通过国外审计部分进行成本认定，确定我国海外企业的分成比例；第三，海外业务中的经营活动要遵循当地税务法规，建立税务记录，从而保证集团公司利益不受损失，因此，为达到上述目的，海外业务中要对各企业提供税务咨询，主要集中在转让定价和关联交易方面，分析各国税负差异，议定内部转移价格，降低企业税负。由于海外企业对国外税务法规不甚了解，因此海外企业在进行税务筹划存在风险。
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