【文章摘要】
当前中国电信从两个维度开展"划分小核算单元"工作，一是经营单元维度，主要指划小经营主体，激励经营单元自觉自愿地加快发展和管迎提升，实现"自驱动解决"恕不想干"的动力问题：二是管理单元维度，即投资、运维等经营管理的各个环节，主要通过明确每个环节资源动因、经营策略、提升手段，给各经营管理单元提供相应的方法和标准，帮助经营管理单元解决"怎么干好"的能力问题。"划分小单元"就是从基本单元开始，将核算颗粒细化至最基层单位与员工，实现公司的精细化管理，激发基层一线的经营活力，根据其产出效益合理配置资源，实现收入提升和降低成本，达到企业和员工双赢。
【关键词】
互联网时代；电信市场；营销创新
随着4G时代的到来，传统的以地域范围划分行政级别，垂直气职能架构管理已经跟不上快速发展之车。在产品方面电信用户对移动通信和固网产品融合、 单产品的个性化服务的要求越来趟多样化；在服务方而，人们更市要方便快捷贴心的社区式营销和服务，客户的流动性、灵活性、个性化要求企业迅边响应变化的市场，企业综合服务能力一种出营业部等细化的基本经营单元组成的扁平化组织架构呼之欲出。
1 当前电信市场的营销创新环境分析
1.1组织架构优化
如某市公司在各镇级营销的中心下设立 "天翼营业部"新建的铺面选择在人流密集的闹市区域，可以租用代理商场地域直接利用原有机房，采用前店后办公或下店上办公结合的运营脱式。在"划分小单元"之前，分局（县分公司）是作为一个基本的收入中心及成本中心，或者说是利润中心，是一个整体的考核单元。而其中的每个区域、岗位、责任人则如同被一边铁幕所屏蔽，处于"暗箱"状态，看不见价值链的流动。而通过"划小后"分局（县分公司）进一步细分为 3 0个营销小心，300个营业部，每个区域放号多少、成本多少、产出多少、利润多少可以比较准确地通过IT支撑系统计算，由此依照效益导向原则， 进一步优化资源配置。
市公司层面原有的装维和市场管理人员被及时补充划分到相关营业部，支撑所辖片区的装机和维护服务工作。市公司从原非一线人员占比 55%、市场人员占 30%、主动销人员仅占15%，转变为主动营销人员占比 35%、市场人员占比 35%、非一线人员占比 30%。营业部主任在全市员工范围内通过竞标产生，每个营业部配备3 --4名营销人员和3 --4名装机维护人员，成员由营业部主任在员工范围内自主组建产生，市公司总体协调调配，营业部成为自主经营、自负血亏的实体。在薪酬激励方面，将营业部效益和员工收入直接挂钩，实现员工自己当家作主，多劳多得，简而言之，营业部主任成为做买卖的老扳、生意人，赚钱成为他的信条，自动自发。小小天天翼营业部覆盖各个区县、街道，犹如扑鱼之网普遍撒开。
1.3市场接触面的转变创新
划小单元带来深度接触客户的可能，从正意义上实现了市场的扁平化。客户经理不在需要往返于户和公司之间，办公场地就在销售区域，直销渠道覆盖大大加强，属地化的管理，贴近客户、贴近对手，对内有效解决对资源投入过度依赖、资源效用未能充分发挥、市场营销乏力等问题。对外提升客户服务效率，拓展聚类市场，无疑带来了各多的商机，同时通过加强客户联系，做好客户出账后提醒，加强了欠货回收力度。这种源自 电信自身的服务远远超过了电信行业代理商的角色定位，在成熟的电信市场，更注重的是服务、新产品的推广和客户个性化市求的满足。
2 当前电信市场营销划分小单元面临的挑战
电信企业贴近客户服务的市场化营销理念起步较晚，市场化服务的改革远远落后于时代的发展，势必极大制约着市场的挖掘潜力和深度。对于众多地市公司而言，改革将面对以下挑战。
2.1在人员管理机制方面创新
划分小单元意味着众多非一线人员将从高档办公楼的体面工作，转变到各个街市门店上岗。受市场递延因素的营销，在员工收入的无法短时间明显提升的悄况下，短时间内完成众多营业部人员配直到位的问题，将给改革带来较大挑战，甚至是阻力和冲击。员工的思想转变是最大的挑战。
2.2在组织架构的人方面调整
从原有的几大本地网分局、营销服务中心转化为星罗棋布营业部组织架构。原有的机构人员要大量下沉，原有机构职能要分化到各个小营业部去执行，新旧两种架构模式需要重新构建，作为各个地市公司如何顺利完成承接。既要减少中问职能部门的流转时间，提高效率，又要确保众多营业部的企业化统一管用，既要以盈利为目的又要保证基础服务，必然又是一大摆在改革在面前的问题。
2.3在改革成果的承接方面
近两年，电信企业出现一个明显的改革态势，一方面是集约化。比如统一营销政策、统一终端补贴、统一架渠道组织等，这实际上是企业实施标准化、规范化管理，但由此也造成权利从市公司向省级甚至集团集中， 划小如何满足采购-建设-财务-后勤-综合-文化建设等集约化管理的要求、另一方面是分权化。也就是划小经营核算单元，将市公司及分局（县分公司）的权力进一步下放，直至最小的经营单元，将责权利统一于一休，让 听得见响声、看得到硝烟甚至冲锋陷阵的人拥有自主决策权。机构划小后，集约管理的难度势必提升，如何实现一盘机的要求和最末端的基础管理水平的衔接，将给现有的管理水平带来诸多考验。如何解决民主集中、市场差异化和产品模式的统一化的矛盾，将在后续管理中逐步呈现。
3 对策及建议
3.1明确划小职责权限，进一步下放给营业部"营业职能"打造社区品牌
市公司和县级分公司要给以营业部经营更大的灵活性，虽然有别与完全市场经济技式下的私人业主店铺，但对于营业划小的关键是实行店长负责制，实现自主经营、自负盈亏。首先是自主经营，目前营业部己物理上贴近各个社区，但是在营业权限方而急待进一步的权力和资源下发，真正实现容户在社区内就能办理任何电信业务的可能，发挥营业部划小的真正优势，这一点在责权方面，更多是涉及CRM营业系统的进一步优化和开发。其次在店铺职能方面一是明确责任，店长承担店而经营目标、现场管理、团队建设及服务质量等责任 ：二是资源下沉，通过营销中心二次切块人工成本及促销费用到店面，保障店长对可控成本的有效调配及使用 ：三是赋予权限，确保店长享有人员管理权、激励分配权、驻店商管理权及促销费使用权，并可对专业管理部门进行考核评价，形成双向、互动的考核机制。在营业部上级管理部门营销中心简化机构的同时，注意保留相关岗位承接市公司职能部门的管理要求。 3.2建立常态化的培训体系，唤醒后台部门管理职能
通过划小后各专业部门人员的下发和重新组合，人员素质参差不齐，各县分公司和营销中心势必呈现百废待兴之象，如何保证众多最小营业单元的运作、核实和管理，做到 散而不乱，市公司要利用网络平台和现场督导等多种形式与营业部对接，解决业务困难、工作疑虑，争取利用 4-5个月时间做到市公司上面信息发出，营业部下面能听到。除了IT系统的改革支撑外，各营销中心的管理协调、上传下达的人员岗位要明确，同时建立人力资源常态化的培训体系，具体包括数据查询、业务系统使用、产品介绍、果道运营、人力资源管理、绩效考核等多方而的培训，在市公司后台挑选各专业专家，建立一支内训师培训队伍。
3.3从统筹决策转为实战运营，及时延伸优化 IT系统
针对营业部收入分析支撑不足，分析不够透彻，只有结果报表，没有客户清单在及分析，不知 涨在哪里，跌在哪里，不能做到有的放矢 .CRM每日着数无法看到营业部详细个人放号洁单、套餐资费信息等问题。建议数据支撑部门多到一线了解，咨询营业部主任数据需求，修订出数据模板。建立有市场部调研、IT部门开发 构建基于市场营销数据.用户新增数据、收入流失放据、成本耗用到数据的支持系统和支撑流程。做到各 营销中心将会有的放矢，避免盲人摸象，营业部团队要及时了解片区的销售情况，在普遍优化服务的同，有针对性制定个性化营销策策略。具体包括：一是在BSS中建立立了管理组织和营销组织、用户和支局、基站和支局的对应关系，把业务量、收入、佣金、终端补贴等归集到最底层：二是在MSS的核算、 报销、预算、库存、人力系统中将成本结构扩展到营销中心支局；三是在 OSS的资源系统中提供本地网、区县公司、支局的资源端口数据和利用率。四是进行数据整合，在 EDA中统一整合划小涉及的所有用户、业务量、收入、成本、资源等各类数据，而向各级经营管理者、分析人员和一线员工提供分角色的展现形式和内容，并实现 PC、手机、Pad等多终端展示。
3.4加强基层活动组织和经验交流，建设"直通车"文化
划小后众多员工脱离办公室，去店铺上班。在员工不断挑战，完善自身的同时，在收入无法快速提到的情况下，员工思想波动需要重点关注，以人为本，是企业发展的核心，更是改革的成败段关键因素。为了激发基层开展划小工作的积极性，选拔和树立更多典型，通过易信群、电子书等加大优秀划小工作案例的挖掘和总结提炼、定期发布各级单位划小工作进度和典型经验，推动各级单位相互借鉴学习、相互促进，建立划小文化"直通车直如网上交流、现场活动等通过改革者的行动来传递信心、爱心和关心，打造一支有向心力的电信队伍。
总之，随着电信业重组步伐的加快深入，三大电信运营商在综合业务层面的竞争逐步加剧。如何在成熟的移动市场分得一杯羹，
同时有效保障提升原有宽带业务优势，如何从企业最基本单元开始，深入解决国有企业运营模式固化，从而更好地激发企业内在活力和创新动力，充分调动基层管理者和员工的积极性、主动性、创造性，推动企业经营效率和效益持续提升，是摆在电信行业面前的一个不得不解决的问题。
