徐光春部长在兰州会议上谈到无线有线电视台合并问题时说，“无线台与有线台必须合并。有线不设台，主要职能是传输，同时继续保留节目频道，实行频道化管理，逐步实现频道的专业化、对象化。”我理解，这里至少有三层意思：无线有线必须合并；合并的主要任务是频道整合；合并的目的是推行频道制，即实行频道化管理，实现频道的专业化、对象化。
目前，广电系统正在按照总局的统一部署，推进以无线有线合并为先导的体制改革。这种改革，对于目前正在组建集团和深化内部管理体制改革的浙江广电来说，已随着无线有线电视台合并的完成，进行了初步实践，迈出了第一步。根据浙江的实际，在探索建立频道制过程中，实施频道专业化、对象化，已与集团化改革同步进行，甚至先于其他改革，并为未来的集团化运行积累着有益的经验。现在就这个问题谈几点认识。
一、实行频道专业化、对象化的必然性
1、实行频道专业化，是电视技术发展的自然要求。数字压缩技术的突破性发展，给电视业带来了一场革命。它最大的好处是增加了可以被传输的电视频道的数量，使原本稀缺的频道资源突然变得丰裕起来。现在，像杭州这样的城市经过改造后的有线网络，能够传播六十多套甚至更多的电视节目。这使电视频道有了充分的技术保障，可以进行专业化分工和实现差异性传播。
2、实行频道专业化，是适应受众市场不断分化演变的必然结果。80年代中期以前，电视台少、频道少、节目少，电视业市场毫无疑问是一个以传播者为中心的“卖方”市场。而今天，中国拥有上千个电视频道，年产节目60多万小时，受众近11亿人。在如此庞大的收视市场上，同一地区的几十个电视频道忽视受众性别、年龄、文化、职业、民族、地域的差异，整天播放大同小异的同质或同类型节目，其效果实在无法想象。出现这种状况，不能完全归咎于电视从业人员，而是应该更多地从电视本体缺乏受众意识和对象性去探究原因。因此，认识和适应受众市场的多层次性和欣赏趣味的多样性，是传播模式由“传播者本位”的“传受型”向“受众本位”的“受传型”转变的社会动因，电视频道专业化正是这一转变的必然结果。
3、实行频道专业化，是电视业市场竞争的合理选择。随着中国电视由卖方市场向买方市场的转变，卖方市场中以生产为核心的“台”的观念在市场上趋于淡化，买方市场中以收视为核心的“频道”观念逐步强化。观众手上原来被称为“遥控器”的东西，事实上已经变成了“频道选择器”，我们只有以频道为单位来履行我们的宣传功能、娱乐功能、信息服务功能并实施经营。与此同时，现在的市场已不是靠统货取胜的市场，而是“个性产品”或“特色服务”大行其道的市场。以电视节目这一精神文化产品为主要经营内容的电视业市场，更应该追求节目的创造性、特殊性。时下的中国电视市场上众多雷同的节目和频道之所以还能有一席之地，很大程度上是依赖于行业垄断，经不起真正的市场检验。
4、实行频道专业化，是电视媒体内部机制改革的迫切需要。电视台内部机制改革的预期目标是充分激活人的积极性和创造性，而积极性和创造性都需要与全新的体制形成合力。同时电视媒体的产业化运作也需要有市场化的运作体制相配套。在未来的电视产业中，频道是核心单位，频道制将是电视产业中的核心体制。
5、实行频道专业化，是精办电视节目的必要前提。精办电视节目的目标是什么？是通过精办、精选节目形成电视节目的品牌，并以此累积为频道的品牌。在市场竞争的机制中，品牌的价值高于一切。电视市场也是如此。但是正如可口可乐只能是饮料品牌、并不能成为西服品牌一样，电视台也不能幻想靠其某一个频道的品牌而惠及其它频道。事实上，凡是用一个制作、管理系统办多个频道的鲜有成功的例子；反之却能够出龙出虎，其中即使有称为台的，其实也是频道制的别称。
二、浙江电视实行频道专业化、对象化的初步实践
浙江电视探索频道专业化的过程，就是实行省级电视无线有线合并的过程，也是实施集团化改革的过程。去年，我局经过半年多时间的认真调查、反复研究，于10月30日对原省级电视三个播出机构，即浙江电视台、浙江有线电视台、浙江教育电视台实施三台合并，对原来分属无线、有线三个台管理的六个频道，实行体制改革，整合成新的浙江电视台统一领导下，以一个新闻综合频道为龙头、五个各具特色的专业频道相配套的多功能、系列化的新格局，今年元旦向社会公众亮相。这标志着浙江电视台站到了新的发展高度和新的起点，也标志着我们组建浙江广播电视集团的工作，迈出了实质性的一步。
改革开放以来，浙江的电视业发展较快，特别是1994年率先上星以来，发展更为迅速，形成了较好的基础，走在了全国的前列。合并前，浙江电视台、浙江有线电视台、浙江教育电视台的日子都比较好过，都有较强的实力。在这种状况下推进改革，搞三台合并，其难度之大可想而知。为此，我们着重做了以下工作：
1、认清形势，深刻认识“小而全”“低而散”的体制弊端，破除“小富即安”的满足感，树立危机意识。
应该看到，在内挤外压的新形势下，自我感觉良好的所谓“好日子”是不牢靠的，对照国外先进传媒集团的发展现状，真是可以用“坐井观天”、“夜郎自大”来比喻。如果看不到存在的问题，特别是体制性的弊端对事业发展的障碍，及时推进改革，创新体制，很快就会失去优势，大大落伍。“小富即安”只能小步慢走，决不可能实现跨越式的发展。如何居安思危，解决体制不顺、机制不活、各自为政、力量分散、后劲不足等矛盾，已成为十分紧迫的关键问题。
实际上，在改革前的分离状态下，省级电视三个台六个频道，已明显存在着分散、失衡、无序三大弊端。
所谓“分散”，是指机构重叠，力量分散。原来我省省级无线有线三家电视台，浙江电视台是副厅级单位，浙江有线电视台、浙江教育电视台是正处级单位，相互独立，没有任何隶属关系，管理分散。再从功能定位上看，三台没有明确分工，都在向“小而全”、“综合化”方向发展。如新闻节目，大家都抢搞时政新闻，有的台制作和把关的力量都比较弱，给加强管理增加了不少难度。
所谓“失衡”，就是人、财、物等资源配置的不合理甚至扭曲。比如浙江电视台，有40年历史， 500多名素质较高的从业人员，办两套节目，自办栏目71档；而浙江有线电视台，创办仅7年时间，正式编制只有90人，却拥有3套节目，自办节目仅17档。再如硬件配备，有线台三个频道没有正规的演播厅，而教育台有个演播厅由于缺乏资金来装备，空着当仓库。这种“苦乐不均”的现象不是市场细分造成的，而是机构壁垒的人为结果，浪费大，效益低。
至于“无序”，以电视剧购买为例。三个台三班人马，为各自的利益争抢电视剧，使得电视剧购价恶性攀升。去年浙江电视台及其钱江频道两套节目的电视剧购片总额，拼命控制在1400万元内，而有线台一个娱乐频道，同年的购片总额已高达1800万元。三台分立的体制，难以实现资源共享和节目的再生价值，难以实现更好的社会效益和经济效益。
事实证明，体制弊病带来了内部的无序“竞争”，不仅浪费了资源，消耗了投入，而且不利于宣传管理，实际宣传效果也不好。因此，实施浙江省级无线有线电视三台合并势在必行。这不仅是广播电视创新体制和机制，整合、优化电视资源，解放生产力，提升浙江电视整体形象的必由之路，更是加强电视宣传管理，更好地为宣传工作服务的迫切需要。
2、统一思想，充分认识无线有线三台合并的重要性和必要性
去年4月，中宣部丁关根部长、徐光春副部长在杭州视察调研工作时，对我省广电集团的组建工作作了明确指示，要求我们实施无线有线电视台合并，实现三级贯通，尽快组建广电集团，为广播电视体制改革积累经验。1999年底，浙江省委提出了“发展文化产业，建设文化大省”的战略决策，把组建广电、报业、出版三大集团作为发展文化产业、建设文化大省的重要举措。中央、省委的高度重视和正确决策，为我省广播电视的改革与发展指明了方向，带来极好机遇。
三台合并是对原有体制的突破，利益关系的调整，是工作的核心和难点。合并前曾出现过一些不同的看法，甚至形成了较大的思想阻力。有人认为，三台合并是搞“一大二公”；有线无线合并会形成浙江电视台“一统天下”的局面，削弱甚至失去内部的竞争机制，也有的担心失去部门或个人的既得利益，产生了消极抵触情绪。针对这些情况，我们十分注重做好思想政治工作，在统一认识上下功夫。要求通过认真学习、领会和贯彻中央、省委一系列决策精神，把思想统一到中央和省委的决策上来，使大家认识到，改革的着眼点在于我省广播电视的整体利益和长远利益，在于大多数人的根本利益。不能因为部门（单位）甚至个别人的既得利益，而损害了全局利益、长远利益和根本利益。特别是在去年8月兰州会议以后，我们结合贯彻会议的精神，组织全局140多名处以上干部，举办了4天研讨会，从务虚到务实，充分讨论，议透问题，对于统一大家的思想，起了很好的作用。
3、突出重点，围绕频道整合做好无线有线三台合并工作.
这次合并，不是简单的机构隶属关系的调整，而是广播电视体制的一项改革，是资源优化配置、结构重新组合的一次重大变革。目的在于使浙江的省级电视，变“分散”为集中，变“失衡”为平衡，变“无序”为有序，从“各自为政”转向组建“联合舰队”；在积极参与国内外竞争的大背景下，在建设文化大省的目标下，把浙江的广播电视事业搞强搞大。
在筹划合并的过程中，我们得到了中宣部、国家广电总局，以及浙江省委、省政府和省委宣传部各级领导的直接关心、指导和大力支持。中宣部部长丁关根同志，中宣部副部长、国家广电总局局长徐光春同志，广电总局副局长吉炳轩同志，以及浙江省省委书记张德江、省长柴松岳和省委、省政府分管领导，去年都到浙江广电就广播电视的改革问题视察或听取汇报，给予指导。特别是光春同志和省委宣传部前任部长李从军等领导，不仅为我们把握整体改革方向，还具体指导方案的制定和实施步骤的细节问题，给了我们许多指导和帮助，在关键时刻给了我们强有力的支持。还有总局机关一些司局的领导也给了我们许多支持和帮助。所以三台合并，其实也可以说是“合”上级领导之力，“并”各方群众智慧，才得以推动的。
这次合并，我们重点做了“合频道、并机构、合管理、并人员”的工作。
首先是对原有三台的频道进行整合，这是三台合并、实施频道专业化、对象化最核心的问题。从受众角度讲，频道是观众接触最直接的对象，从经营角度讲，频道也是节目经营和广告创收的基本单位。合并后，统一用浙江电视台一个台名和台标。以频道为基本经营单位，对频道资源按照统一的规划，重新定位，实行频道化管理，实现频道的专业化和对象化。我们按照电视宣传和节目生产规律，对原有三台自办的各套节目进行了重新整合，强调由“广播”向“窄播”转变，突出频道专业化、对象化和地方台特色，体现电视节目的贴近性、时效性和互动性，适应不同层次观众的需求。
合并后浙江电视台的六个频道，有了明确的性质和专业化定位：
上星频道定位为新闻综合频道，立足浙江，面向全国。其他五个都确定为专业频道。钱江都市频道，由小综合台转为立足杭州面向全省城市的对象化频道；经济生活频道，要求紧扣百姓经济生活，沟通国家宏观经济与其的内在联系；教育科技频道，改变大教育的取向，服务教育、传播知识、普及科学、树人育人；影视文化频道，要求从建设文化大省的高度，从影视和文化两方面来设置节目，经营频道；体育健康频道，强调突出体育优势，服务全民健康。通过这样的整合，初步形成了以一个新闻综合频道为龙头，五个专业频道相配套，既有整体统一形象又有合理专业分工的多功能、系列化的新的电视播出体系。
其次是调整归并机构。办公室、总编室、人事部、制作部、播发部等这样一些综合管理部门，由台里统管；时政新闻和对外宣传由台负责，节目可部分覆盖专业频道；各专业频道内仅设综合科、节目科和广告科。今后还要按照宣传与经营彻底分开的要求，将经营性、服务性的工作从电视台剥离出来，使台和频道成为纯粹的宣传业务机构。
第三是整合规范管理。一是健全集体领导与分工、分级负责相结合的领导体制。台实行党委领导下的台长负责制，频道实行编委会领导下的总监负责制。二是实行全台统一领导下的台和频道两级统分结合的管理体制。
第四是统一调配人员。我们的原则是“按需定岗，择优竞岗，以岗定薪”。一是交流，全台人员不管哪个频道、部门，根据需要、特长，统一调配使用，优化组合。二是分流，择优分流，有的到管理、服务部门，有的充实到别的节目部门，不符合条件的临时人员要辞退。
为调动好多方面多层次的积极性，在整个合并工作中，我们尤其重视处理好上下几个层次的利益关系，包括局与台，台与频道，频道与栏目组、个人，并研究、制订相应的责、权、利规范。
三、实行频道专业化、对象化的初步成效
合并实施五个多月，合成运行三个多月，三台合并的整体优势已初步呈现，主要表现在五个方面。
1、宣传管理得到强化，增强了党对舆论导向的控制力。
光春同志在2月份召开的全国广播电视宣传工作暨两台台长会议上指出：频道专业化、对象化改革，一定要把握以下原则：一是要跟中央的政策对得上，更好地为社会服务、为群众服务、为党的方针政策服务。二是要跟社会需求对得上，要因地制宜、根据实际需求来设置频道。三是要跟宣传宗旨对得上，要以正确的舆论引导人，以优秀的作品鼓舞人，不能影响舆论引导作用的发挥。
加强党和政府对广播电视这个重要阵地的领导和调控，准确、迅捷、形象地传播党的路线、方针和政策，确保发挥好“喉舌”功能，这是这次三台合并的出发点，也是落脚点。合并后，各频道的宣传工作由浙江电视台一个口子统一管理及指导，分级负责，层层把关。各频道节目管理遵循统筹规划、独立编排、各具特色、资源共享的原则。节目设置及编排由台统一审定，调改方案须报省委宣传部、省广电局批准；日常编排由各频道编辑部初排，报台编务会审定。这样，宣传管理明显加强，制度更为健全，调控更为有力。除原有的三级四审、重播重审等制度外，又新建了宣传例会、新闻例会等十大例会制度，严格把握正确舆论导向，努力提高引导水平和节目质量。
综合频道和五个专业频道的新闻现在实行统分结合的原则，规定时政新闻必须由新闻综合频道的新闻中心统一采制提供，各专业频道只搞符合各自定位的专业新闻。这样，各频道的新闻在各自的领域里，做专做深做透，占据制高点，形成权威性，体现某项专职的“喉舌”功能，结果就从整体上扩大了新闻舆论引导的广度和力度，更好地发挥“喉舌”功能。从实践三个多月的实践来看，现在的浙江电视台，时政新闻主干突出，新风扑面；专业新闻深度发掘，精彩纷呈，形成了“众星拱月，相映生辉”的格局。另外，还可以集中全台六个频道的力量组织重大战役性宣传报道，使宣传声势更大，效果更好。刚刚结束的全国和全省的“两会”报道，就是一个典型例子。在省“两会”期间，六个频道协同作战，综合频道负责现场直播，报道全貌，专业频道配合开辟专栏，跟踪采访，战役打得很成功。尤其是全国的“两会”报道，3月1日开始，在北京梅地亚设立的临时直播室，按照会议的进程与安排，每天采用演播室对接的形式进行直播，把“两会”的内容及时准确地传达给浙江及全国的观众。省委书记、省长对此给予了高度评价，在各代表团中得到了一致好评，对提高浙江电视台在全国的影响起到了很好的作用。
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2、资源配置得到优化，提高了整体实力和竞争力。
三台合并后，理顺了关系，优化了资源配置，壮大了规模，增强了实力，提高了竞争力。人、财、物得以在一个体制下统一使用和调配，使得原来在三台分立时无法做或做不好的事情能够凭借系统优势，顺利完成。
比如大型活动。影视文化频道对“雷峰塔”地宫发掘现场的直播，是近年来社会影响和操作难度最大的。如按原来的体制，不仅一个频道做不了，就是整个有线台也不可能做好。这次尽管以频道出面，但全台各部门相互协调、充分保证，使长达10多个小时的直播信息丰富、衔接流畅，效果非常好，充分体现了浙江电视台的整体实力与形象。
再如设备调度。原来无线台有两辆直播车，有线台有一辆直播车，三台各有各的演播厅，合并后全部统一调配使用。体育健康频道、经济生活频道元旦开播的晚会或活动，第一次使用了浙江电视台的大演播厅。3月24日，体育健康频道的“甲B”足球联赛直播，首次出动两辆大直播车进行了现场直播，打破了多年来三台分割状态下形成的“壁垒”。这样的情况就是原来实力最强的浙江电视台，也是一家所做不到的。
又如节目利用。过去是“自产自销播了算”，现在可以“一产多销串着播”。像《浙江卫视新闻》，专业频道要安排重播。体育健康频道每天一小时的“浙江电视医院”实行与新闻综合频道链接直播，直接覆盖全国。新闻综合频道还每天专辟了午间一小时集萃各专业频道的优秀节目。
除了体现系统优势，资源优化配置还提高了竞争能力，促进了良性竞争。体育健康频道最近从浙江绿城足球队获得甲B主场独家转播权，没有花一分钱，直接原因就是我们把省级电视的体育转播权统统并给了这一个频道，独此一家，因此就不付分文，独占鳌头。
再就是覆盖问题，合并前三台为抓覆盖各自为政，效果不明显，现在通过局台的统一协调，一个口子对外，六频道的有效覆盖率均大为提高，目前教育科技、钱江都市、影视文化频道已基本覆盖全省。
3、频道设置专业化，初步形成了符合市场细分要求的、合理的电视节目体系。
实践表明，专业频道只有在本专业领域内做好内涵的纵深挖掘，才能抓住并吸引更多的目标观众，从而使电视台作为一个整体在内容涵盖上达到既“全”又“深”。在节目改版过程中，我们严格实行专业化，要求有所规避，有所抢占，把原散落在三台的新闻、教育、娱乐、经济、时尚、生活、影视、文化、科技、体育及健康等内容，均按照各自呼号及专业特色实施归并整合，有的增强了新闻节目的档期，有的增加了演播室类节目的数量，还有的增设了有相对固定受众的新栏目，同时也引进了一批深受人们欢迎的名牌节目，停办了收视率较低的栏目，重新改版、包装了名牌栏目。现在，各频道在节目设置上雷同、重叠的现象基本没有了，针对各自目标收视群体，围绕其收视兴趣和习惯设置的特定节目已构成频道的主体。辅助性、补充性的节目，因为事先圈定了节目外延，其综合化的成分也大为降低。通过这样两个层次的着意强化或削弱，初步形成了一套有鲜明特色的、符合频道专业化要求的节目体系。
4、内部机制得到活化，初步形成良性竞争态势。
合并后一个可喜的现象，就是各频道之间呈现了摩拳擦掌、你追我赶、争先恐后的态势。经济生活频道目前正在筹备拍摄《飞越浙江》大型专题片，向建党80周年献礼。教育科技频道正在积极筹办“五月的鲜花”——全国著名高等院校新世纪西湖歌咏会，清华、北大、复旦等全国22所名校领导参加了相关的新闻发布会，活动引起教育部的高度重视。影视文化频道春节前组织了60多人的演出队伍，赴省内重要城市举行“老朋友，新面孔，心连心”大型广场文艺巡回演出，辗转千里，受到当地群众热烈欢迎，拉近了频道与观众的距离。
5、为实行频道化管理积累了经验
合并后电视面对的是一个全新的局面，必须有新的运作模式，这就是我们理解的频道制。这个新体制，应该是能够适应频道市场运作，并能够随时对市场做出反应的新体系。这次三台合已经为此积累了一点经验。它告诉我们，电视市场是很大的，要找到自己的位置，并占有市场，就需要在频道制下确立一个大市场概念。频道是收视市场竞争的基本单元，节目是频道的零配件，零配件的生产可以是大生产，也可以是小生产，而总装则必须是大生产模式。在今天，我们当然还缺少优良的零配件（节目），但我们更为缺少的是以大制作为基础的总装线（频道）。频道制的大制作要求制片人、编辑、记者抛却本位的利益和个人的情愫、爱好、追求，把一切融入到频道总体的利益和频道的风格之中。频道制的大制作要求以频道为单位而不是以栏目为单位，进行策划包装，要求对采访资源和时段资源的共同享有。频道的大制作可以使我们在任何突发性事件和任何特殊要求面前应对自如。可以更大程度地履行好频道所确定的主功能，更大程度地满足观众的要求。频道的大制作还要求节目的质量、形式、服务、信誉、收视份额、广告回报等方面均有不同凡响的表现。而所有这些，都必须通过实行频道化管理才能得以实现。
四、存在的问题
1、由于历史的原因，专业化定位还没有完全执行到位，还有错位、越位现象，要坚持原则继续下决心调整。尤其是那些边缘模糊、容易形成交叉重叠的非主打节目，稍有放松或疏忽，“小而全、综合化”的倾向就会抬头。
2、自办节目过量增加，人力物力增大投入，忙于应付。合并后，六个频道的自办节目量增加了4个多小时，摊子铺得比以前大，效果未必见得一定好。自办节目量是不是越多越好，两者不一定成正比，这里面存在着一个最佳的选择区间。如何确定自办节目量的最佳值，形成数量与质量、投入与产出的良性运行机制，形成频道节目经营、成本核算的最佳效益，最终实现频道质量效益和经济效益的最大化，这是一个根本问题，也是衡量一个频道在节目设置上是否符合市场原则的标准之一。
3、专业化与创收的矛盾尚未理顺，造成有的频道在节目设置上尚欠专业，一个频道往往要兼顾宣传与创收两头。目前各专业频道仍承担着广告创收的任务，就这一点而言，节目设置在外延上越宽泛就比较容易能够赢得收视率，对创收也就越有利，而这正是与频道定位的专业化要求相违背的。要从根本上解决好这个矛盾，只有通过深化体制改革的办法，把创收的任务逐步从各频道中剥离出来，由独立于频道外的专门经营机构来承担，把频道功能单纯化，作为一个纯粹的宣传机构，只负责节目生产与播出，让总监把所有精力都投入到日常节目管理、提高节目质量上来，专心致志地抓好宣传工作。当然，实行这样的体制，必须要有一个科学的考核评估体系，才能在承担宣传任务的频道与承担创收任务的机构之间，形成一种相互约束、相互激励、协调运作的机制，否则有可能出现相互推卸责任的局面。
4、频道化管理尚未建立统一的标准。原来三台处于相互分隔的状态，在宣传、技术、创收、人事及分配制度上各自都有一套独立的管理、考核体系，由于各台起点不一，在制度建设上宽严的标准、尺度就不尽相同。如何在考虑各台历史沿革前提下，尽快理顺这一关系，是我们在内部管理上需要着重解决的问题。
5、专业频道之间节目信息资源共享问题有待探索。这里的共享，不是指靠拿来主义单纯地重播已有的节目或信息资源，而是指各频道如何根据自身不同的定位，综合利用、开发同一个较有价值的信息资源的问题。“雷峰塔”地宫发掘是一个特例，各频道发挥了协作精神，相互补充、多角度展示，信息资源得到了综合利用。但在日常运行中，选题的多角度开掘与信息资源的多层次利用仍是不够的，有争当主角、不甘配角的倾向。
6、频道系列格局中如何合理界定主频道和辅助频道，以优势资源赢得优势效应的问题尚需理顺。合并后的“磨合期”内，几个频道在人财物的分配上基本还是平均使用力量，配置倒挂的问题虽然已基本解决，但平均用力是难以形成突破性局面的。频道定位依据的是对受众市场的细分，但细分不等于平分，目标市场本来就有一个主和次的划分，用力当然也不能不分主次。如何在新格局内找到突破口，加大投入力度，尽快形成一种市场冲击力，以此带动其余，是我们必须要认真思考并解决的问题。
五、深化改革的新课题
我们的改革才刚刚开始，正在面对和将要面对各种新的课题，需要我们继续实践，继续探索。这里提几点想法。
1、频道的专业化与频道化管理。频道是基本的节目经营单位，基本管理核算单位。要彻底实现频道的专业化和对象化，就必须突出频道的经营地位，实行频道化管理，减少不必要的管理层次。而在新的管理模式下，原来台的概念势必将淡化，台将不“台”，如何处理台与频道的关系，值得研究。还有，现在浙江电视台的新闻综合频道还没有作为一个独立的播出单位来对待，没有进行独立的核算和经营，在频道化新格局中，处于一个较为特殊的位置。这样说不是要削弱其龙头频道的地位，而是要在体制上进一步理顺关系。
2、频道专业化程度与集团化改革。频道专业化不仅仅是节目定位的专业化，是否还有承担任务的专业化单一化，即宣传与经营彻底分离。根据专业化分工与集约化经营的原则，在集团的构架里，频道应作为一个纯粹的宣传业务机构，不承担经营创收任务，经费由集团统一拨给。现在钱江都市频道就是由别的公司代理广告经营，频道按比例分成提取来保证经费的。这应该成为方向。今后广告经营应由集团内其他的专业机构来承担，总监无须心挂两头，应该集中精力抓准节目定位、抓好节目质量。从试行效果来看，这样的办法是可行的，也是有效的。
3、频道的品牌意识与精品战略。在市场化程度已进入一个新层面的时候，电视媒体的经营发展在某种程度上已经纳入了企业经营管理的系统和理念。品牌意味着观众与媒体之间的关系，品牌代表着观众对频道的感受、印象，从而产生对频道的信任和亲近。为了建立频道品牌系统，创立几个高知名度、高收视率的名牌栏目十分必要，要通过名牌栏目来吸引观众的对媒体的注意，从而把整个频道支撑起来。所谓名牌，就是精品。精品主要有这样几个评价标准：导向正确、内涵深邃、特色浓郁、策划精细、制作精致、反响强烈等。电视频道要想拥有自己的品牌，就必须对栏目精益求精，特别是创牌子的时候更应如此。不讲特色，不讲品位和品质，是永远创立不出名牌栏目的。
4、频道化管理与广电集团内部的制播分工。专业化要实行频道化管理，频道化是不是要制播分工？频道主要办好新闻和几个重点栏目，而各频道需要的那些互通的节目，是否应该在集团内成立一个专门机构，制作专题类、文艺类节目，满足几个频道的节目配置，而这些通用节目还可以进行输出交易，逐步走向市场。
6、现有频道的专业化与增开新的频道。数字技术革命使得频道资源变得越来越丰富，可以保证电视频道有充分的技术支持进行专业化分工和实现差异性传播，同时，受众的不断细分和欣赏趣味的日益多样性，使得省级电视台特别是一些实力较强的电视台对于频道资源的需求变得越来越旺。总局能否考虑在适当的时候开个口子，允许遵守法规、工作搞得比较好的地方，根据实际需要和可能增开新的频道。这可以作为一项奖励措施来实施，促进各地的改革发展。相信这会起到很好的效果。我们希望，能有这样一个好政策。当然，更希望经过自身的努力，能够成为最早的受惠者。
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