跨区分销需要发生大量的费用，费用控制对的效益有举足轻重的。同时，费用是否能够得到如期结算，还直接影响企业形象和财务信誉，影响企业与客户的关系。因此，跨区分销企业必须对费用实施有效的预算控制。
一、跨区分销企业费用预算和控制中存在的
费用的预算与控制历来是预算管理的难点，对于跨区分销的企业来说更是这样。传统的费用预算控制所存在的问题，以下几个方面值得关注：
（一）缺乏先进的预算理念，预算目标缺乏先进性
在制定费用预算和进行预算控制中，虽然大多数企业都将费用划分为变动费用和固定费用两部分，而且对变动费用实行按费率（费用与销售收入的比率）或单位费用（单位业务量的费用）进行控制（即实行弹性预算控制），对固定费用采取总额控制，但是，许多企业的费用预算只是就费用论费用，完全与市场脱节，缺乏对同行业企业特别是竞争对手状况的了解，也缺乏对本企业业务流程再造和价值链整合的，仅仅是在本企业去年费用开支实际水平的基础上简单地进行增减调整形成本年的费用预算，因而所确定的预算目标缺乏先进性和竞争力。
（二）信息不对称加剧了预算目标的低水平
对于跨区分销的企业来说，由于各地区的费用水平客观上存在着较大的差异，预算管理部门对当地情况掌握的信息要比异地营销组织的经营者所掌握的信息少得多，作为预算执行单位的异地营销组织的经营者就会充分利用这种信息的不对称，千方百计地在费用预算上做文章，要求提高变动费用的费率或单位费用额，提高固定费用项目的预算总额，使自己在费用预算和控制中居于有利地位。
另一方面，费用预算与定单预算紧密相连。变动费用按费率或单位费用控制、固定费用按总额控制的特点还容易助长企业在定单预算中打埋伏（即压低定单预算）的行为。虽然表面上在定单预算中打埋伏的经营单位，其变动费用的预算总额也会随之降低，但是当这些经营单位超额完成定单预算时，考核其变动费用预算执行情况的预算标准也会随之提升，定单预算的打埋伏对这些单位的变动费用开支预算不会产生任何不利影响。对于固定费用来说，预算执行单位的经营者关注的是其费用预算总额的水平，而固定费用的预算总额与其完成的业务量大小没有关系，因此，在定单预算中打埋伏也不会对固定费用的预算产生不利影响。但由于在定单预算中打埋伏将使定单预算的执行和完成更容易，因此，跨区分销企业的各异地营销组织就会竭尽全力压低定单预算、提高变动费用的费率或单位变动费用及固定费用总额的预算水平。这样做的结果必将加剧企业预算目标落后的状况，从而降低企业的经营效率。
（三）费用控制点滞后
对任何费用控制来说，如何选择关键的控制点对费用进行控制是十分重要的。许多企业虽然制定了费用预算，但预算没有在费用发生之前发挥事前控制的作用，而在费用发生之后并持费用单证到财务部门办理结算手续时才将实际发生的费用与预算相对照，检查是否超过了预算。这种所谓的预算控制完全是滞后的，是被动的，实际上对于超预算的费用开支已不可避免，如不给予结算，必然会影响企业的信誉，甚至会引发诉讼。
（四）费用预算不能适应动态和实时控制的需要
大多数企业的费用预算都是按期间制定的，费用控制也地演变成按期间进行控制。但事实上，不管是年度费用预算，还是季度或月度的费用预算，都是由更短的期间来组成的。如果不能将总的预算分解到每一个更小的期间，那么，按期间进行预算就只能用于定期控制，无法用于日常的费用控制，更无法实现对费用发生的动态控制。因此，如何改进费用预算，使其能够适应费用的动态控制和实时控制的需要是跨区分销企业费用预算和控制中面临的又一难题。
（五）缺乏强有力的信息系统的支持
跨区分销企业的费用通常需要分地区，分业态等进行预算和控制，不仅费用预算的信息量很大，而且为了满足动态费用预算和控制的需要，还需要实时获取并处理费用预算实际执行结果的信息及实际与预算之间差异的信息，因此，必须有一个强有力的信息系统做支持。但是，许多跨区分销企业的费用预算和控制仍然停留在人工和登记费用控制台账的水平上，严重制约了费用预算和控制水平的提高。
二、改进跨区分销企业费用预算的基本原则
（一）费用预算必须面向市场，与开拓市场和提高市场竞争力紧密联系
费用预算不是孤立存在的，必须把费用预算与开拓市场、提高市场竞争力紧密联系起来，不能机械地就费用论费用。企业应当在对市场情况进行预测和深入的基础上，编制费用预算。为了应对市场的变化，企业制定的预算指标值应该具有一定的弹性，以便随时应对市场形势可能出现的变化。为了使制定的预算目标具有先进性和竞争力，企业在制定费用预算时，应当以业务流程再造和价值链整合为基础，同时应当充分借鉴国内外优秀企业的先进理念和经验，切忌闭门造车。
（二）实现业务预算和费用控制的一体化
要对费用实行动态的预算控制，应以费用发生的动因作为费用动态预算和控制的单位，这种费用发生的动因通常是业务活动，而不是时间。有些企业企图按时间细分的思路来实现费用动态预算和控制，这种思路是错误的。对大多数费用来说，应根据事先设定的费用预算水准，根据业务的变化而不断地调整其预算水平，即随着业务的发生，不断地调整其允许正常开支的费用数额，并以调整后的数额作为控制实际费用发生的依据，这样才能实现科学的费用动态预算和控制。在此基础上，应选择合适的控制点，在费用发生之前就把将要发生的费用与预算费用相对照，以此决定费用可否发生或允许发生多少，把费用控制由事后控制转变为事前控制，扭转费用控制的被动局面，并实现业务预算和费用控制的一体化。
（三）以有效的考核奖惩制度相配合，考核指标由利润转向业务利润
考核与奖惩是预算管理工作的生命线。科学、合理的预算考核和奖惩体系有助于减轻信息不对称对预算管理的不利影响，及时准确地揭示预算执行过程中出现的差异和存在的问题，达到奖勤罚懒，调动员工积极性的目的。
为了配合费用的动态控制和业务预算、财务控制一体化，企业应当建立费用预算责任考评体系，要利用计算机系统实现实时查询和分析，做到每日考核和奖惩。在考核指标上，会计利润存在很多缺陷，其计算是定期的，并以实际发生的费用为核算前提，因而不能满足实时费用控制和事前控制的需要。为此，应将考核指标由定期计量的会计利润向实时计算的业务利润的转化。
三、改进跨区分销费用预算与控制的具体对策
（一）以、合理的定单预算为费用预算的起点
在企业预算管理中，定单预算居于十分重要的地位，它是企业各项业务预算的起点。对于跨区分销的企业来说，定单预算的编制更为重要。因为跨区分销企业在预算控制方面的几个难点（存货、应收账款和营销费用）都与定单预算有着直接的关系。只有定单预算制定得好，才会制定出高质量的存货预算、应收账款预算和营销费用预算，整个预算的质量才能够得到保证。但是，由于跨区分销的原因，在异地营销组织和总部预算管理部门之间，信息不对称的现象将会更为严重，作为预算执行单位的异地营销组织往往在参与预算制定过程中打埋伏，由此导致跨区分销企业定单预算的低水平，并进而整个预算的质量和先进性。如何解决这一呢？
要寻求解决问题的对策，首先要预算执行单位为什么要打埋伏？其实，信息不对称只是造成预算执行单位打埋伏的一种客观条件，而是否打埋伏还要看预算执行单位的主观选择。影响预算执行单位主观选择的因素除了经营者自身素质和觉悟水平以外，更重要的因素是激励制度的影响。
反思一下我们传统的激励制度，不难看出，大多数企业的薪酬制度将预算执行单位经营者的薪酬分为两部分，一部分是固定薪酬，这部分数额较大，主要根据经营者的层次决定，而与预算的水准没有联系。另一部分则与预算执行结果有关，若超额完成预算，则另外给予奖励，若未完成，则从固定薪酬中扣罚。由于在这种激励制度中，预算执行单位经营者的固定薪酬部分与预算的水准没有联系，因此，具有自利本性的预算执行单位的经营者们必然会千方百计地降低预算水准，从而使自己能够以较低的努力赢得固定的薪酬。
解决问题的办法其实很简单，是：让各预算执行部门选择自己的预算水准，但对企业的激励制度进行改革，预算执行单位的经营者的薪酬分为三部分，第一部分是基本薪酬，这部分在总薪酬中的比例很小，相当于岗位津贴，与预算水准没有联系；第二部分与预算挂钩浮动的部分，预算水准高，则这部分的薪酬也随着增多。由于将薪酬与预算挂起钩来，就削弱了预算执行单位的经营者打埋伏的动机一但能否有效遏制还要看企业对超额完成预算的奖励政策及完不成预算时的惩罚政策如何。如果企业规定超额完成预算仍然给予奖励，但对超额完成部分的奖励比例低于薪酬与预算挂钩的比例，则预算执行单位的经营者人为地压低预算水准，对其自身利益是不利的。但是，在另一方面，我们又要防止预算执行单位的经营者为了多得与预算挂钩的薪酬。而不切实际地高报预算，这只要规定未完成预算时对少完成部分惩罚的比例要大于薪酬与预算挂钩的比例即可。按预算执行情况分别给予的奖励或惩罚构成本激励制度的第三部分。
这种激励制度将在把预算制定权放给预算执行者的同时，使预算执行者在确定预算水准时，既不会不切实际地高报预算，也不会打埋伏，而是把经过自身努力能够达到的水平作为预算的水准，从而制定出高质量的定单预算，并使企业的利益与预算执行单位经营者个人的利益得到最大限度的统一。
（二）将费用预算控制的控制点前移
要实现有效的费用预算控制，必须把控制点选择在业务发生之前的审批环节。即：让每一项业务的发生，不仅需要得到业务管理部门从业务和技术方面，的审查批准，而且必须经过预算监控部门（通常为财务部门）的、预算审查批准。在没有得到预算监控部门的预算审批之前，合同审批部门不能批准和签署合同，业务经办人不得办理业务。这样做可以使企业的每一笔业务、每一项费用和每一笔付款都在预算的监控之下，而且做到事前控制。
将费用预算控制点前移，还有利于把单位负责人从日常审批事务中解脱出来一把按预算进行日常监控的权力授予预算监控部门，改变各种开支都需要单位负责人签批的管理模式。
（三）推行付款凭单制度，实行费用的闭环动态控制
在西方企业的财务工作中。通常把“付款凭单制”作为控制货币资金支付业务的一种有效手段。所谓“付款凭单制”，就是在货币资金支付前，必须先取得一种授权付款的凭单，然后才能将结算票据等作为附属凭证，交出纳人员办理付款。这种方法有效地实现了授权付款与经办付款这两个不相容职务的分离，是一种有效的内部控制办法。对于实现费用的事前预算和控制来说，付款凭单制度更能发挥其独到的作用，对我国企业推行预算管理和加强内部控制来说，付款凭单制具有很强的借鉴意义。
与费用预算控制结合起来推行付款凭单制，可以借鉴付款凭单制的做法。即业务事项发生时，业务经办部门必须填制业务事项审批单，该单据由业务经办部门填写，一式四联，一联为存根，其余三联交由业务管理部门签批后转预算监控部门审批。预算监控部门审批后在其上加盖“费用审核专用章”：并留存一联，其余两联中一联由业务部门保存，待结算时使用，另一联由业务部门交合同管理部门，作为合同签字盖章的依据。预算监控部门根据留存的业务事项审批单，生成和更新付款预算，财务部门据以对资金调度作出事先安排。业务经办部门在办理业务之后，取得相关的结算单证，与预算监控部门加盖“费用审核专用章”的业务事项审批单一起，提交财务部门办理付款结算手续。财务部门对业务事项审批单和实际结算单证进行审核，审核无误后编制付款凭单，付款凭单转交出纳，出纳根据付款凭单在规定的付款日期（可事先对各类费用从取得发票单证并办理付款凭单到实际办理付款的时间作出统一规定，则在应付凭单入账后，系统在规定付款日将自动提示付款）办理支付。
通过实行业务事项审批单和付款凭单制度，有利于对费用实施有效的预算控制，使所有的费用发生都事先有预算，同时实现费用预算。发生、结算、凭证制作、记账核算、分析考核的闭环管理。
