[论文关键词] 日本企业 财务管理 特征
一、法人持股为主，股权比较集中
日本企业分为个人企业和法人企业，法人企业95%以上是股份有限公司或有限责任公司，而在大企业中，95%为股份有限公司。从20世纪70年代末到90年代初，它们虽然在日本企业总数上所占比重只有0.2%，但在资产和营业规模上却占据了日本企业的半壁江山（约 50%的份额），这类企业最具代表性。
二、以内部董事为主的决策机制
日本公司的股东大会、董事会和经理层等机关一应俱全。实践中，公司经营班子向股东大会提交的所有提案和报告几乎都畅通无阻地顺利通过，股东大会只不过是形式上的和仪式化的。这是因为日本公司中占主导地位的是法人大股东，且大企业间普遍存在相互持股关系，如果一方在另一方的股东大会上采取不合作态度，另一方也会在这一方的股东大会上进行抵制，这无疑会损害相互持股的信赖基础。因此，大企业股东一般都不会随意干预持股公司的经营决策。在这种情况下，既使个人股东不赞成公司提案，也不可能左右公司局势，于是各公司向股东大会提出的报告和议案总能顺利通过。日本公司的董事会成员都由股东大会选举产生，董事会几乎全部由内部董事组成，很少设外部董事，并且董事人数很多，少到20多人，多则50多人，这些董事，通常是经过长期考察和选拔，在本企业中一步步升迁上来的，大多数董事由公司各事业部长或分厂领导兼任。公司董事会成员存在等级类别，按照职务和资历的不同，其先后顺序是：会长（董事长）、社长（总经理）、副社长、专务董事、常务董事和一般董事。全部董事可分为代表董事和一般董事两大类。代表董事主要是公司的高层管理者，由董事会全体投票选举产生，他们组成董事会的常务委员会，负责制定企业的 发展战略 ，并代表公司对外开展业务和行使有关民事权利。以总经理为首的常务委员会成员，既作为董事参与公司的重大决策，又作为公司内部的 行政 领导人掌握执行权，这种决策权和执行权相互统一的公司占了日本股份有限公司总数的92.8%。这说明，日本公司的财务管理不是强调个人决策和突出个人经营思想，而是以经营者为主导的集体决策机制。
三、相互约束和主 银行 约束相结合的控制机制
日本公司股权比较集中，作为大股东的法人股东对公司具有较强的约束控制作用。这主要体现在以下两方面：一是主银行制。在日本几乎每一个公司都有一个主银行与之保持长期联系。主银行与公司之间的关系，主要体现在银行信贷、债券发行、持股、支付和结算、提供 管理 信息等方面。由于主银行 投资 的主要目的不是股息，而是长期投资收益，因而就特别关心企业经营绩效，一旦企业经营不善，主银行会通过召开股东大会或董事会更换企业的最高领导层，从而实施对企业的控制。二是交叉持股形成的相互控制机制。根据日本《商法》规定，公司不能持有自己的的股份，但却可以相互持股，因而通过相互持股的纽带联系在一起形成了企业集团。在集团内部，每个公司持有多家公司的股份，多家公司又反过来持有一家公司的股份，为了协调彼此间的关系，保证各个公司的利益，集团内部建立一个协调机构，即经理会。经理会实质上是大股东会，由各法人股东的社长或主要负责人组成。经理会对集团内各个公司都具有较强的控制力，通常对各个公司的 发展战略 、经营方针、人事安排等都具有决定性的控制作用。因此，日本公司的 财务 管理 是法人股东为主的相互约束和主银行约束相结合的一种控制机制。
四、物质激励与精神激励相结合的动力机制
日本企业经理人员是以低薪和高声望、高地位获得有效动力的，他们的收入水平并不算高，而且高层经理与一般职员在收入上差距也不大。经营者的收入水平不高，持股率也很低，他们的动力主要来自精神激励。日本企业普遍采用职务晋升、终身雇佣及荣誉称号等方式对经营者进行精神激励。日本 社会 非常重视等级秩序，管理者在公司中的工作业绩突出，就会得到晋升，社会地位得以提高，会更受人尊重。日本公司中的董事大多是从公司内部晋升提拔的，这成为公司对管理者和员工实施激励的重要手段，其激励更具长期性效应。这种动力机制卓有成效的一个重要原因是“经理的劳动是一种专用性很强的资产”。即这种资产一旦用于某种用途，将完全或部分地无法改作它用，或即使能改作它用，也必定遭受严重的损失。这种资产的专用性是约束经营者减少“ 道德 风险”，对公司经理施以卓有成效动力激励的内因。在这种情况下，任何一个经理都希望尽可能维持其与公司的交易关系的连续性，这是他们避免损失的最佳选择。
参考文献:
[1]曹凤歧:股份制与现代企业制度[M].企业管理出版社，1998
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