CFO(首席财务官)是现代企业管理中非常重要的高级管理职位。从发展趋势看，CFO将成为公司的战略决策者和价值工程师，CFO制度将是现代企业的必然选择。
基于此种情况，2009年8月12日在北京召开了“现代公司治理结构下的CFO角色”高层论坛，研究和探讨CFO前沿管理问题和CFO管理模式问题。 各位尊敬的来宾,下午好! 说到绩效管理，大家都会想到绩效卡，六个西格玛之类的名词，我今天不会和大家探讨这些先进的管理理念，我今天的题目是和各位经理交流CFO如何作为企业的领导者面对的技术挑战，说到技术这个词，史先生也有提到。
CFO在现代企业越来越趋向于扮演企业战略的执行者角色，联邦快递首席执行官的观点是具有代表意义的，他认为CEO留下的战略，一般就是CFO和CEO执行的，CFO执行的就是建立强大的责任体系以及检测责任体系的能力，这充分体现了CFO在绩效管理中的决策方法和手段，大家到现在对这个观点已经有一定的认同了。 再来看一组第三方调查的数字，在全球首席财务官的调查中，对于财务官最关心面临的五大挑战中最为关心的就是改善企业的绩效管理，有45%的CFO都把这个作为自己首要面临的挑战，第二项就是改善治理风险控制，有42%的CFO认为需要改善计划预算和预测，这个图在陈总的演讲当中已经看到，这个图也是我们认为作为企业绩效必须形成闭环式管理的几各环节，任何企业第一步都需要知道自己的目标，目标是由财务和非财务目标组成的，部门的目标和企业目标相吻合，对于每一个目标，我们都需要用企业资源，业务模型来进行评估，业务模型代表了企业的资源，活动，产能，约束，以及收入，设定目标和建立业务模型是决定企业成败与否的关键，计划是关心的活动，计划要反应活动的真实情况还要及时能够进行调整，监控要求将实际执行的结果和计划进行对比和计策，当结果的差异产生以后需要使用一些技术的手段来寻找根源，根据各自的监控活动分析能力强大，也就能做出有效的检测。
无论内部外部的股东都需要及时了解到有关业绩的报告，理想的报告是应该能提供在一个事实情况基础下多种的报告，来适应关系层不同的要求，但是在实际操作中间，我们都会面临各种各样的问题，这些障碍使得企业在使用绩效管理的过程中间，不会一蹴而就，这些问题就是由于数据的破碎，分析工具的缺乏，造成无法获得准快速准确的报表，固态的计划无法准确体现业务的变化，并且成为业绩考核的重要依据而流于形式，我们看一个实例。 这系一个国内大型的制造业的情况，它在经历了这几年市场和利润高速增长之后，现在的情况是增长的趋势越来越缓慢，管理层要求能够尽快实行全面预测管理，并以此成为绩效考虑的标准，降低成本，在请了国内知名的财务专家，和财务人员配合，在六个月的时间内对整个企业做出了全面预算规范，这个两百页的预算，和预算表格的产生，给财务部门带来了新的问题，就是规范和流程是非常先进，预算的表格和项目也是全面和系统，但是如何来真正实施这份规范，来实现企业的全面预算管理，在这家企业，两百多个核算单位，有一百多个产品，一千多个型号，每年只是做一次核算，每年按做一次回国，现在全面预算不仅要求它提高频率，而且要求效率提高好几倍，在现有手段上基本上是不可能的。
在这种情况下面我们有什么办法，同样我们从联邦快地的经验中会得到一些启示。 个人因素以外，技术在成功的实施过程中间也扮演着重要的角色，现在我们看一看技术扮演的重要角色，这里有两个真实的案例，一个是国外的公司，一个是中国的企业，他们通过技术手段提出自己企业绩效管理的能力，罗技公司是世界知名的计算机制造商，在罗技公司每各行其CFO都需要给管理层提供一个3D包裹，就是有关于订货，和库存的报告，他们新的CEO来了以后，觉得这个每周一次的报告是不够的，不能反应公司的业绩能力，由于原来的3D报告是用电子表格完成的，要提高频率达到每天一次3D报告，用传统手段是不行的，所以他们在罗技公司推广建立先进分析和报告平台，经过了一系列的技术改造措施以后，这个新的先进分析报告平台能够每天发布最新的3D报告，而且3D报告不再通过传统形势手工分发给每位管理者，而是通过每位管理者桌面的驾驶舱和驾驶盘，自动送取，使得每一个高级经理可以自己查询分析，并且利用这些功能获得自己个性化的需求，罗技公司的CFO实施了三资方针，速度，扩展性，
