摘 要：本文针对国有企业绩效管理的现状和问题，从明确企业发展战略与绩效管理目的、成立专门机构为绩效管理提供组织保障、科学设置绩效考核指标等方面提出相应解决对策，引导国有企业与员工进行正确的绩效管理实践，最大程度地激发员工的工作积极性，提高企业的运营效率。
关键词：国有企业；绩效管理；问题；对策
引言：绩效管理（Performance Management）是企业获取竞争优势、提升企业管理的战略性和综合性方法，是对企业人力资源实施科学管理的重要手段，是对企业员工、部门的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程，是实现企业战略目标的重要手段与工具，在企业发展过程中是一项极为重要的核心工作。
一、国有企业实施绩效管理的现状分析
目前国内很多国有企业特别是大型的国有企业都引入了绩效考核，但实施效果并不显著。因为很多国有企业存在思想僵化、缺乏科学有效的管理等现象，即使引入了一些绩效管理方法，也无法使绩效管理发挥应有的作用，存在着一些不容忽视的问题，具体表现为：
（一）企业对实施绩效管理的认识不够。对于国内企业特别是长期处于计划经济模式下的国有企业而言，大多数员工思维比较传统，对于绩效管理的认识和理解不够，觉得多此一举。不少员工认为“绩效考核就是为奖金分配提供依据”，这些员工中不乏有公司的中、高层管理人员。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了薪酬而不是绩效进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。另外一些下属单位的领导没有统一思想，不能用全局的思想考虑绩效管理对于建立现代企业制度的重要意义。
（二）企业绩效管理体系不健全。由于有的企业没有相应能力的管理人员来实施绩效管理，或资金不够、规模不大，都可能导致绩效管理与绩效考核体系的不健全，进而影响到绩效考核的效果。一方面，由于体系本身不健全，监督机制缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，损害绩效考核的权威与公正，影响员工满意度；另一方面，考核结果关系到每位员工的切身利益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使得考核操作过程无法公开、透明化，员工难免会觉得不公平，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。
（三）企业绩效考核指标设计缺乏科学性。目前国有企业传统的绩效考核大多是从“德、能、勤、绩”四个方面，由考核小组按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。考核指标的制定很随意，缺乏普通员工的参与，导致指标不合理，缺乏可操作性与针对性。
二、主要的对策
（一）明确企业绩效管理目的，提高绩效管理认识。企业绩效管理是实现战略目标的一种重要手段，即通过有效的绩效目标分解和落实，帮助企业实现预定战略的管理过程。企业制定出发展战略后，只有通过公司―部门―岗位的组织体系才能最终落实，而绩效管理就像一根线把每个岗位串联起来，通过制定每位员工的绩效目标，赋予他们不同的工作任务，使企业战略、岗位、员工合为一体，在提高员工工作能力的同时确保了企业整体绩效的提升。绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动，它与员工的切身利益息息相关。为此，在绩效管理方案制定与实施过程中，企业应充分考虑到员工当前的思想状况及承受能力，要积极开展绩效管理宣传培训工作，帮助员工排除思想障碍，使其明确绩效管理不是为了将员工分出等级、奖优罚劣，而是旨在通过正确的指导，强化员工已有的正确行为，克服低效行为并不断改进，为以后绩效管理体系持续、健康、有效的运行奠定基础。企业管理者和员工都要正确认识到绩效考核其实只是绩效管理的一部分，从绩效计划、到实施、到考核评价、到反馈的整体循环系统才是绩效管理的一个完整的循环系统，才能在实施过程中持续提高。
（三）以企业战略为导向，科学设置绩效考核指标。绩效考核的导向性是通过绩效考核指标来实现的，要使绩效考核体现战略导向，须通过战略导向的绩效考核指标的设计来实现。这是绩效管理的最关键环节。企业或部门要找到能驱动企业或部门价值创造的关键指标即企业关键绩效指标（KPI：Key Perfor
mance Indicator），建立科学的绩效标准，在建立指标的时候，要从以下两方面入手：一是做好岗位分析与评价工作，针对不同类别的岗位分别设置绩效指标与考核方法；二是考核指标应具体明确，以定量指标为主，定性指标为辅，以增强指标考核时的可操作性与公平性。绩效考核指标的设置必须科学，应该遵循SMART原则：①绩效指标必须是具体的（Specific）；②绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）；③绩效指标必须是可以达到的（Attainable）；④ 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察的（Realistic）；⑤绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-based），具有时效性。此外，企业绩效考核指标的制定，还要注意以下几点：首先，不能过多过细，应当遵守80/20原则：即抓住能够体现企业80%的目标的20%的指标；其次，考核指标的压力要适中，标准不能定得过高或过低；再次，考核指标应有一定的稳定性，一经制定，其基本框架不应再有变化，以保证考核标准的权威性。
结束语：绩效管理作为整个企业激励机制的基础和人力资源管理的关键，已受到普遍关注，它不仅是奖罚的手段，其更重要的作用在于全面挖掘企业员工的个人潜力，激励他们完成目标、提高自身能力，从而推进企业的工作、提升企业业绩。国企绩效管理的实施是动态的，只有明确绩效管理的目的，建立完整的绩效管理体系，采用合理的绩效考核流程，运用良好的沟通系统，才能充分发挥绩效管理在企业发展和实现企业战略目标的作用。
