摘 要：国有商业银行管理类部门的人力资源配置存在缺乏制度性、整体设计和规范化等问题，国有商业银行管理类部门的绩效考核存在过度依赖主观评价、依赖性较强等问题，制约了管理类部门的潜力和发展。要做到人员与岗位的匹配、量化考核与主观调研的结合，根据工作需要选取最合适的方法，有针对性地开展考核工作。
关键词：国有商业银行 银行管理 绩效考核 经营绩效评价
加入世贸组织以来，国有商业银行面临着更多的挑战，尤其是人力资源的争夺更为激烈，必须加强内部人力资源管理和改革。当前，最大的问题在于，国有商业银行在人力资源管理上还处于“资源管理”阶段，在操作上很难分解和量化绩效指标和考核标准，在理论研究上也存在较大瓶颈。目前，商业银行绩效评价主要分为外部研究和内部研究，外部研究是以实证方法考察上市银行的报表等信息，并得出其经营效率和竞争力，其优势在于客观、准确，以数据说话[1]。内部研究是建构商业银行绩效评价的内涵、框架、指标、战略、资源、约束等方面，影响、甚至决定着商业银行的经营与发展。国有商业银行已经不能再走规模扩张和资本补充的粗放式发展，而是应该以价值经营和创造为目标的内涵式发展，尤其要探索管理类部门绩效考核的有效方式。
1.国有商业银行管理类部门的人力资源及其问题
商业银行管理部门的人力资源管理关系到国有银行的战略发展，需要有计划、针对性的配置，要与银行业务发展相结合，要对相关人力资源的潜能进行考察和挖掘。但是，目前的国有商业银行管理类部门的人力资源存在很多问题，制约了管理类部门的潜力和发展。
第一，管理类部门不能像业务类部门那样，明确反映银行业务发展和战略措施，不能执行和落实银行的战略发展和长远规划，在操作上不能准确把握管理的力度，影响了管理效果。
第二，国有银行管理类部门在人力资源配置时，缺乏制度性和规范性，常常在缺乏人手或人员调动时才临时性地决定人力资源配置问题，造成人员流动的盲目性和不均性，影响了人力资源配置的效率。
第三，国有银行管理类部门在人力资源考核时，不能从全局和考核角度进行配置，主要依赖模糊化和主观化的评价，量化和客观评价标准和体系还未建立，经验判断占据主导地位，让人力资源配置显得较为随意。
第四，国有银行管理类部门在岗位设置时，缺乏整体设计和局部细化，不能明确部门、人员的岗位职责、权利和奖惩，影响到人力资源配置的甄别和提升。很多新进人员要经过较长时间才能适应岗位，在某种程度上造成工作的滞后和脱节。
2.国有商业银行管理类部门的绩效考核及其问题
国有商业银行管理类部门的绩效考核是国有银行管理体系的重要组成部分，对国有银行的长远发展具有深远影响。但是，目前尚未建立健全商业银行管理部门的绩效考核体系，没有纳入整体业绩考核指标，不能体现银行管理的业绩和效率。对管理人员来说，非量化的考核方法存在诸多问题，其中最明显的是无法保证考核的效度和信度，个人很难得到绩效反馈，并根据考核反馈和结果进行改进和创新。这样一来，无论是银行管理类部门，还是管理人员，都无法建立合理互动的考核传达和接受机制，不利于从整体上提供银行管理水平。
首先，在国有银行中，管理类部门有着较强的特殊性，银行业务部门的业绩目标和战略规划不能直接反映到管理部门的考核体系中，客观上造成业务考核与管理考核的脱节。在目前国有银行的业务和管理现状来看，国有银行的战略部门可以将绩效指标分配至业务部门，但是很难将绩效指标分配到管理部门，但要保证管理部门与业务部门的对等。
其次，对管理部门内部来说，由于分工和工作性质的原因，管理类部门的工作之间存在依赖性较强的问题，在具体考核上难以分解，不能保证每个管理人员合理地分配到考核指标。对比商业银行，此类考核指标主要通过直线经理来主管，具体由人力资源部负责具体协调和操作，但不能确保全面和实质性判断。这种考核体系对直线经理的要求较高，如果直线经理在业务水平和管理经验上缺乏必要的高度，就很难确保考核指标分解的公平合理，无法调动管理人员的积极性。
再次，客观考核体系没有建立健全，过度依赖主观评价，影响到管理考核体系的科学性。量化指标能够在一定程度上确保考核的客观性，但缺乏操作和细化，并且在评价指标和考核体系的理解也存在不同理解。如果不能消除环境和评价主体的主观影响，管理考核就无法客观、真实地反映管理人员的表现，造成不同主管人员对相同评价对象的不同评价。
最后，国有管理类部门的绩效考核相对封闭，没有借鉴包括绩效考核激励机制在内的考核体系的作用，在操作上不能做到公正、透明，在计划上无法实现长、中、短计划的结合，没有实现管理类部门绩效考核的长效机制。在实践中，直线经理等主管人员缺乏与管理人员的沟通和鼓励，管理人员无法得到有效的指导和矫正，造成对管理工作的随意和懈怠，甚至不满情绪能够影响正常工作的开展。
3.国有商业银行管理类部门的绩效考核及其改进
以上主要是从人力资源和绩效考核等角度分析国有商业银行管理类部门的问题，现在也从这两个方面进行改革。
第一，人力资源配置方面，要针对管理部门与业务部门的实际需要，做到岗位职责与人员能力、业务团队与人员风格、公司文化与人员文化素质、公司战略与人员发展等匹配[2]，这是解决问题的基本原则。在实际操作中，要做量化考核与主观调研的结合，克服管理部门选拔指标难以量化的困难，通过访谈、测试、调查等途径，监控人力资源配置的实际效果。
第二，绩效考核方面，要根据工作需要选取最合适的方法，有针对性地开展考核工作。一方面，考核指标要适度量化与主观评价相结合，量化指标针对短期结果，主观评价针对长期结果，实现银行短期利益与长远利益的结合。大胆尝试和采用评分、访谈、描述等方式，结合自评、领导评价、同事评价等不同主体，避免考核可能带来的风险和负面影响，让考核限定在合理的范围以内。尤其要注意考核完成之后的反馈工作，积极开展考核效度和信度的全方位调查和跟踪，通过量表回顾和访谈等手段获取相关信息。
