摘要：建立科学完善的绩效评价体系是国有商业银行二级分行提高经营管理水平，实现健康稳健发展的核心要素。本文在分析国有Z银行成都J直属支行现有的绩效考评机制上，剖析了现有绩效评价体系偏重短期指标、考核指标设计相对随意等问题，提出了考核指标设计应该具有科学、实用、创新性。其对策建议是：理清绩效体系建立思路；革新绩效考核机制；完善考核体系。
关键词：二级分行；绩效考评；体系；改革与创新
中图分类号：F830.33 文献标识码：A
科学完善的绩效考评体系是商业银行提升市场竞争力的重要保证。股份制改革后，考评体系虽然经过了一系列调整，但作为主要承担各项经营性职能和部分管理职能的二级分行（包括一级分行直属管辖行支行）所采用的考评体系仍存在评价指标设计随意，考核方法单一等问题，影响了全体员工的积极性。本文通过对Z国有银行成都J直属支行的研究，将在分析现有绩效考核机制的基础上，提出适合未来市场竞争的改革建议。
一、现有的绩效考评体系
目前采用的是逐层级的绩效考核办法，即省分行对支行考核，支行对管辖部门和网点考核，部门和网点再对员工考核。而在指标的设计上，主要可分为经营效益总体完成指标、发展类指标、资产管理类指标、以及内控合规指标，并分别又赋予一定的考核分数，对相关管理层级的个人进行分别考核。经营效益指标主要是为实际计划利润完成率；发展类指标主要包括存款、贷款、中间业务收入的新增水平；资产管理类指标主要包括公司和个人不良贷款率的控制；内控合规内指标主要包括各项安全保卫、业务合规评价以及文明优质服务。在考核计分权重分配上，支行一般承接一级分行的方案，与其直接挂钩。
（一）逐层级考核的优势
一是能围绕利益最大化的激励功能设计，将市场推动激励与行政强制性要求区分，一定程度调动了积极性；二是考核能紧随一级分行的考核导向，能加快被考核机构的经营节奏和方向的调整；三是对所有产品几乎都纳入创利提成考核方案，所有业务收入明码标价，进一步鼓励员工生产的积极性；四是对支行管理层采用了分值考核，并赋予不同的权重，引导支行发展符合分行战略要求。
（二）逐层考核的弊端
1.考核体系的多元化，传导效果不明显。一方面，在该体系下，员工的考核与经营管理人员的考核实际上相分离。管理层考核采用的是打分制，员工考核采用的是创利提成制。计分制受到分数权限的限制，而创利提成制度理论上没有上限值，这样就无法使员工真正顺应支行战略开展业务，容易出现逆向选择问题，同时管理层的真实贡献又不能得到全面体现。另一方面，一级分行要对全行处于生产最前端的员工产生激励作用，往往取决于支行对部门员工或网点员工将考核体系二次传导，但末端考核往往是考核中最困难的环节。这是因为在实际考核中，“出身问题――即部门间、网点间的客观经营环境差异”使针对每个末端机构的考核区别巨大，平均主义不同程度的存在使支行很难调动末端员工的积极性。因此，主要业绩压力只能集中在支行本部以及网点的管理层。
2.推动协调发展效果不明显。在现行体制下，直属支行承担了来自一级分行所有条线的考核指标，这种大而全的考核方式支行是不可能在一个考核年度全部完成。由于对管理层和机构的考核最终以分值来实现，因此，各家行均采取“以丰补欠”的做法来完成全年考核。这就造成在一家支行内，强项越来越强，弱项无人问津，最终造成了发展的失衡。
3.考核单一，偏重短期结果。目前绩效考核体系仍为产品绩效指标加权求和的形式，经营导向未能有效聚集。分产品、分机构、分部门的独立考核体系没能真正形成具有综合性的三位一体考评方式。经济增加值EVA不能真正纳入考核体系当中，特别是对于被考核对象的远期绩效和远期风险无法计量，不考虑后果的短期经营行为难以识别和控制。
二、二级分行绩效评价体系改革方向
（一）科学性
绩效考核体系的科学性与被考核人员的业务发展的主动和积极性息息相关，只有科学的绩效考核体系才能真正反映出经营者的管理水平，能者多得，庸者少得。考核体系的科学性应该至少包括三个层面，即考核思路的科学性、考核内容的科学性以及考核手段的科学性。
（二）灵活性
第一，考核体系要根据宏观经济形势、竞争环境实行动态管理，在符合上级机构政策导向的同时，围绕提升市场竞争力做好文章。第二，根据不同时期不同阶段的经营目标，及时调整考评办法，通过计价考核的杠杆机制，积极引导被考核对象适应新的市场发展要求。第三，要针对不同业务、不同部门制定出有针对性的考核体系，引导各个机构做好特色优势业务，提升核心竞争力。
（三）实用性
绩效考核体系的设计要简明扼要，切中发展要害。让被考核对象明确战略发展核心意图，以追求效益最大化为工作目标。在设计业务发展的考核时，要抓住重点，简化考核范围，确保被考核目标的顺利实现。同时，要使考核体系能对被考核人的经营情况做到准确评价，积极肯定带来实际效益的经营行为，否定不能带来经济价值甚至是带来不良价值的行为，做到赏罚分明，权责利明晰，使被考核对象时刻绷紧生产发展这根弦，其行为符合总体战略要求。
（四）创新性
绩效考核体系的创新要通盘考虑，从体系建设、计量工具等多维度入手，着重解决好成本与收益、潜在风险与潜在回报等一系列难题。同时在创新过程中，一定要注意其可操作性，符合经营的实际需要。
三、对绩效考核体系改进的建议
（一）理清绩效体系建立思路
1.绩效考核思路要与经营目标、战略发展意图紧密结合，彻底改变考核与全行战略发展关系不明确的问题，使长期战略目标能够分解为一定时期内的特定任务，实现可持续发展。
2.绩效考核思路必须与行业竞争和经营效率密切挂钩。市场竞争力决定着银行的存亡，绩效考核体系必须让市场竞争力这一核心理念得到充分的反映，使全行上下充满争先进位的紧迫感。同时要对被考核对象的经营效率和经营业绩作出准确评价，做到赏罚分明，体现出全行战略导向。 3.绩效考核思路必须顺应市场变化与客户需求，引导被考核者密切关注客户需求和市场变化可能带来的业务发展机会，通过考核促进对市场和客户的有效拓展。
（二）革新绩效考核机制
1.革新绩效考评模式。对于网点的利润考核，应该在通过对网点资金流入流出规模，模拟计算出网点可能中间业务收入规模，进而推算出可能的利润贡献大小加以不同程度的费用配置，引导网点有的放矢的抓住经营重点。同时要将EVA考核真正深入到支行的经营管理、风险控制等各个环节，使各层级人员都能主动的抓规模、调结构、控风险、促发展。
2.革新绩效考评指标。第一，增长率指标应该与风险防控能力相匹配。在增长指标的设计上要有前瞻性，既要考虑当前规模的增量，更要兼顾远期资产质量的控制，确保可持续发展。第二，效益增长应该与结构调整指标相匹配。既完成当年利润的同时更要兼顾结构调整。在结构上，要将零售业务与公司业务放到同等地位，共同促进利息收入向中间业务收入的转变。使零售业务由单纯存款业务的被动负债向理财投资型的主动负债方式转变；引导全行由经营业绩配置风险资产转向更精细化管理为核心的以经济资本配置风险资产。第三，内部控制指标与外部经济指标的协调。将银行可能面临的信贷风险、操作风险、市场风险全面纳入风险管理范畴，同时实现以业务品种多元化为引导的多元化经营，以最低的风险成本换取最大经济效率。
3.革新绩效考核计价方式。第一，计价考核要与经营目标一致。被考核对象应该在完成本职工作的前提下，再进行重点产品的考核。第二，计价考核产品要与战略目标一致。计价考核不仅仅是限于对一个指标的完成，他的作用更在于引导员工明确经营方向，抓住经营重点。第三，计价考核产品要与本行总体规模相适应。计价考核指标的设定要在本行绩效总量的承受范围内，使有限的资源发挥最大的作用。第四，计价考核必须兼顾公平。计价产品应该按照贡献大小和业务价值进行计价，确保其合理性与公平性。
4.革新绩效考评手段。在现有的条件下开发出适合本行的绩效考核的系统，将传统的手工台账考核向电子台账，人工智能考核转变，从而减少考核中的人力物力成本支持，降低考核成本，加快考核结果传递效率。
（三）完善考核体系
首先，要深入理解风险资产回报率（RAROC）对业务发展的决定性影响。并将EVA指标作为核心指标赋予更高分值权重，使报表数据能真实反映即期和远期的全行经营状况及可能的风险。其次，对于分析行业竞争水平指标，要将增量、余额、新增额等指标综合考虑，客观评价目前所处位置，便于科学决策。再次，应该加入人均存款、贷款、中间业务收入、利润率等指标，取代单一的规模指标，积极引导全行转型，提高全行危机意识。最后，对于核心内控管理指标，必要划清红线，真正为业务的健康发展保驾护航。
