摘要：随着企业间的竞争日益激烈，如何提高绩效已成为管理者们越来越重视的问题。卓越的绩效管理体系的一个最大特点就是能将每个个体的绩效与公司的整体战略目标结合起来，而绩效考核作为绩效管理最重要的环节之一，其结果对企业的经营管理有着十分重要的影响，因此，如何建立有效的绩效考核体系已成为企业迫切解决的难题。
关键词：绩效考核体系；问题；对策
随着经济的发展、信息化水平的日益提高，企业间的竞争不仅仅是物质方面的竞争，更是人才的竞争。现代意义上的绩效管理不仅局限于组织绩效，更强调的是员工绩效与组织绩效的融合，将员工绩效提升到战略管理层面，这也是企业管理者应该具备的一项重要的管理技能。而在实际管理中，许多管理者对绩效管理的理解不到位，绩效考核也存在诸多问题。
一、企业绩效考核的现状及存在的问题
大多数企业的绩效考核与评价的设计是并不合理的，他们往往或直接套用理论上的考核标准或照搬绩效考核效果较好的企业的考核体系，很少能够根据企业的实际情况设计出合适的考核体系与指标，因而考核结果往往差强人意，打击了员工的积极性，造成员工的厌恶反感，甚至导致优秀员工的流失。目前，企业绩效考核与评价对于员工来说主要存在的问题表现在以下几个方面。
1、绩效考核目的的误解
从过程上看，绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作任务完成情况、工作职责的履行程度和能力发展情况，并且将结果反馈给员工的过程。而在企业中，许多部门领导把绩效考核看作是一种奖励或惩罚员工的手段，而非提高企业绩效，也并没有在考核前进行必要的分析和准备，因而考核指标、内容、比重往往缺乏谨慎的思考，脱离了员工工作的实际情况，有些指标甚至相互矛盾，导致绩效考核无法顺利进行，考核结果也无法全面真实的反应员工的实际情况。
2、没有建立完善的绩效考核体系
完善的考核体系是企业进行有效的绩效考核的前提和基础，而在实际管理工作中，很多企业往往缺乏完善的绩效考核体系，许多考核指标并不能体现出该项工作的重要性，将一些过于细化的问题作为考核指标却忽略关键性指标，有些指标过于主观化，常常根据自己的喜好进行打分，这样的结果往往有失公平；同时，各部门之间的指标也缺乏联系，只注重自己内部的情况而忽视企业整体利益，没有形成完整的绩效考核体系。
3、员工对绩效考核缺乏必要的认识
在企业的实际管理过程中，很少对员工进行绩效管理方面的培训，员工对于绩效考核缺少必要的认识和理解。企业的绩效考核，仅仅是人力资源部门制定各部门的考核指标，员工很少参与本部门考核指标的确定，只是被动的接受，大多数员工对企业绩效考核的原因和作用知之甚少，甚至有些员工会认为企业进行的绩效考核只是对自己的一种监督和惩罚的手段，从而产生抵触情绪。
4、考核指标没有得到员工的认可
员工是企业最基本的组成部分，他们分工协作，各司其职，企业制定的各项目标才能完成，因此只有员工才最了解本职位的工作步骤、注意事项，重点指标等问题，而绩效考核的指标往往是由人力资源部门制定的，他们对被考核的工作只能做到大体的了解，无法制定切实符合岗位情况的考核标准。而在考核过程中，员工常常会发现一些不合理的标准，如忽视了一些对工作效果影响较大的指标却把一些过于细节化的指标作为重点来考核，这样员工在绩效考核结束后往往会向有关部门或人员反映情况，但大多数企业都忽略了绩效结果的分析和利用，绩效考核结果很少能给企业带来实质性的用处，员工的意见也大部分被忽略，使得员工原本就消极的态度更加不满。
5、奖励力度不够
许多企业中，绩效考核结果并没有与企业发展需要和员工实际工作能力结合起来，考核结果与奖惩挂钩的程度不够，贡献突出的得不到足够的奖励，却相对惩罚较重考核结果较差的员工，造成员工对绩效考核更加反感，尤其对于那些对于企业有重要贡献、部门骨干的员工来说，长期的贡献得不到应有的报酬，自身的成就感无法得到满足，长此以往，这些员工就会对企业失去信心和信任，甚至离开企业造成企业人力资源的流失。
二、完善绩效考核的对策
1、广泛宣传企业目标和绩效考核知识
企业目标是一个企业在未来一段时间内所要达到的预期状态，它由一系列的定性或定量指标来描述，没有目标的企业是没有希望的企业。广泛宣传企业目标，有利于员工了解在一段时期内自己工作的重点，明确自身的前进方向，在绩效考核过程中，也有利于选拔出企业需要的员工，为目标的实现做好人力方面的准备。同时，对员工进行必要的绩效管理培训，有利于员工对绩效考核形成全新的认识，以正确、积极地态度认真对待，使员工充分参与到考核中，对存在的问题如某些考核指标设置的不合理、考核结果不能真实的反应员工实际工作能力等问题及时提出并给出自己的建议，企业绩效考核体系得到不断的完善，绩效考核才能充分发挥应有的作用。
2、制定科学合理的绩效考核指标
绩效指标的设置是许多企业在绩效管理中遇到的一个恶很棘手的问题，也是绩效考核的操作技术中比较核心的一项内容。设置得比较科学的绩效指标既具有良好的可操作性，又能够保证组织中每个人都朝着正确的方向努力。在设计考核指标之前，应首先明确岗位职责，确保各职位间责任最小程度上的交叉，明确个职位工作的重点和关键，同时也要防止盲目追求KIP和过度量化指标，更不能对指标过于细化和追求指标的面面俱到，避免指标与企业发展战略相脱离，总之，指标的设计既要考虑企业总体又要与员工工作实际相结合。同时绩效指标与公司的战略相结合，各部门在制定考核指标时，不能只按照本部门的想法，只关注部门内部，要从企业整体战略出发，将企业一定时期内的战略逐层分解，细化为各个部门、各个岗位的目标，部门间相互合作，考核指标要既能考核员工，又能在部门间形成联系，主要体现出各岗位的工作重点，使员工明确改进的方向。 3、规范绩效考核工作
企业在进行绩效考核工作之前，一般都要建立完整的考核体系，在实施过程中，各部门要严格按照规定进行。对于某些具有主观性的考核指标，无论是普通员工还是领导，都要根据实际情况认真填写，不可根据主观的好恶进行打分，更不能出现拉帮结伙轮流当优秀的想象，这样做表面上看企业绩效考核效果很好，在员工间形成了一种竞争氛围，大家竞相努力，不相上下，而实际情况却恰恰相反，员工工作效率普遍下降，勤劳务实的员工会越来越少，企业中这种不正之风也许会日益盛行，严重打击员工工作的积极性，最终给企业带来致命的影响。
4、充分利用考核结果
企业进行绩效管理的根本目的就是提高竞争力，不断获取竞争优势，多年以来，管理者们逐渐认识到，绩效考核实施的成功与否，关键在于绩效评估结果如何运用；很多绩效考核的实施未能成功，其主要的障碍也是没有处理好绩效考核结果中的问题。第一，考核结果要用于员工薪酬的分配和调整，这是评估结果最普遍的用途，一般来说，为了激励员工，考核结果常常与员工薪资水平挂钩，这种做法对于员工具有比较明显的作用，很大程度上提高了员工工作的积极性；第二，考核结果用于职位的变动，如果考核结果显示员工在某些方面绩效突出，管理者就可以让其在此方面承担更多的责任，如果员工在某些方面表现不好，也可能是他不适合所从事的岗位，可以通过职位的调整，充分发挥每个员工自身的优势；第三，考核结果用于员工的培训与发展，这是考核结果最重要的用途。通过评估结果，员工可以认识到自己的优势与不足，而自身的优势就是员工今后培训与发展的空间，考核结果是企业进行员工选拔与培训的重要指标，不仅有利于员工自身价值的提升，也为企业长远的发展提供充足的人力资源。
5、考核结果及时反馈
绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。因此仅仅做完绩效考核是不够的，还要让被评估者不断的改善绩效，因而及时有效的沟通就显得十分必要。绩效面谈是主管人员与员工双方的沟通过程，因此首先要建立对彼此的信任，双方要摆正心态，开诚布公，同时明确此次面谈的目的，主管人员不仅要表达出对员工的期望，也要引导员工说出自己的心声，认真倾听，谈话的内容不仅仅要总结过去的表现，更要着眼于未来，对员工存在的问题不是批评和惩罚，而是找出问题的原因并辅助员工解决，在面谈结束时，主管人员要使下属怀着积极地心态结束面谈，最好使下属员工受到鼓舞，振奋精神，增强干劲。
6、不断及时修订考核体系
绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。绩效考核也是一个需要不断完善的体系。无论企业在考核前准备的多么充分，考核体系设计的多么完整，在绩效考核结束后，都会发现这样或那样的问题，这就需要企业在每一次的绩效考核结束后，认真分析发生的问题并及时进行改进，避免问题重复发生，以此不断循环，才能使得绩效考核体系不断完善。
三、结语
绩效考核是企业日常重要活动之一，完善的绩效考核制度能够在很大程度上激励员工，促使员工不断提高自身效率，从而保证了企业目标的实现，因此如何在最大程度上提高员工工作效率已经成为每个企业都要考虑的问题。尽管许多企业在绩效考核中还存在许多问题，但只要能够发现问题并及时解决，相信会有越来越多的企业从绩效考核中获益。
