摘 要：随着经济全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临者越来越激烈的国内和国际市场竞争，为了提高自己的竞争能力与适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径。只有高绩效的组织才能获得生存和发展的权利，绩效管理是企业管理的核心问题。有效的绩效管理体系能将人的才能和动力转化为一种企业战略优势，是企业经营战略转换成经营结果的关键工具的组合，对财务管控、生产率、产品或服务质量、客户满意度以及员工的工作满意度等产生重要影响，能实现人力资本价值最大化，促进企业顺利推动内部变革。但是80%的企业感受到的是绩效管理失败的苦果。因此，本文主要就企业推行和实施绩效管理的一些误区进行分析，浅谈识别、衡量、开发个人和团队绩效的有效方法，以期为后续推动绩效管理的人士提供一点参考。
关键词：企业；绩效管理；建议
1.引言
虽然绩效评估在西方国家已有近百年的历史，但是绩效管理（Performance Management）的思想最早出现在灿烂的中华文化中。《书・舜典》中就记录了在父系氏族后期对氏族管理者进行考核的情况：“三载考绩，三考黜陟幽明。”意思就是晋升善者、智者，降职恶者、愚者。随着近现代工业的快速发展，绩效管理和评估工具也随之被普遍运用到企业管理中来，成为推动企业改革和管理创新的重要工具。那么，绩效管理就是指管理者为了确保员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的过程。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具，绩效管理不仅要针对工作中存在问题的员工，而且更重要的是着眼于提高现有的绩效水平。我国企业在上世纪90年代中后期，开始积极学习和借鉴西方绩效管理模式，并在国内广泛推广。但目前看来这些先进的管理方法和模式对我国企业发展所起到的推动作用远未达到预期目标。究其原因，除了脱离本国企业实际情况以致使先进管理活动流于形式以外，最重要的是照搬照套，机械式地使用相关管理方法。
2.我国企业实施绩效管理中存在的问题
绩效管理是最令中国许许多多的企业领导者和人力资源管理者爱之深，恨之切的管理概念。一方面，许多优秀的企业都极重视绩效管理，通过绩效管理来强化企业各层级的执行力，实现企业各项经营目标及整体战略。另一方面，经过尝试的绩效管理的结果即恰恰相反，这个被许多优秀组织惯常使用并且极高推崇的管理工具，在自己企业不仅没有开花结果，反而引发了种种意想不到的新问题，成为开发人力资源、提升竞争力的瓶颈，制约着企业的发展。
（1）绩效管理的“水土不服”
这主要表现在文化差异、管理水平的差异、接受能力的差异三个方面。绩效管理在西方国家理论和实践均已成熟，西方式管理尊重个性、崇尚自由、追求创新、注重定量评价、有强烈的民主意识、直接等；而中国借鉴应用和实践仅仅只是开始，中式管理中庸思维、模糊工作分析、注重定性评价及注重团队考核，好面子，喜欢间接沟通等。两种文化有着巨大的反差，不可避免地要遇到管理模式、文化的碰撞和摩擦。同时每个企业的制度、实践、导向等千差万别，同一企业不同员工的价值观念、基本信念、政治观点、社会关系、个性特质等也不尽相同。这就决定了绩效管理的艰难性和复杂性。而不少企业管理者往往急功近利，看到其他企业的绩效管理运用的有声有色就激动不已。把绩效管理看作是一剂包治百病的良药秘方，把“大跃进”时期曾经有过的“赶英超美”的豪情壮志又拿了出来，生搬硬套，并认为绩效管理能够取代企业管理的所有职能。所以，企业内部鸡飞狗跳，矛盾不断积累，职能部门员工的士气不断下降，甚至很多部门出现了大量的离职现象。
（2）绩效目标与企业战略脱节
首先，只注重使用管理工具，忽略了重要的前提条件即战略规划+职位分析。如关键绩效指标（KPI）、目标管理（MBO）、平衡计分卡（BSC）及经济附加值（EVA）等。这些带有英文标识工具似乎看起来更加洋气，殊不知，适合的才是最好的。如果没有理解绩效管理本身只是个工具，没有真正弄清此工具是如何满足管理需求的，最终会迷失在无穷无尽的管理工具包中。因此，企业必须制定科学的战略规划，并依此展开职位的关键构成要素、工作任务、如何完成、需要什么样的知识、技能、能力等分析，使员工非常清晰自己应当做什么、做到什么样的程度以及应当实现何种目标才能帮助企业达成目的。其次，绩效目标的来源于往年的习惯或静态的职能。在这个变革时代，多数行业的环境是动荡的，存在着极强的复杂性、频繁变化性和不可预测性。在制定绩效目标时，要基于新的环境要求，而不是过分基于过去的行为习惯。战略是动态的，企业绩效目标也应不断调整，随战略而动，才能保证绩效目标和战略不脱节。最后，只追求绩效目标的“全面”，没有提供建设性的绩效反馈。为了不遗漏目标，企业往往把各种指标都罗列出来，并想方设法设计看似滴水不漏的标准进行考核，有的部门甚至承担着20-30项指标。这种看似周全的考虑，在实践中只会带来两种结果：一是人的精力分散，不能集中在重点目标，尤其是战略目标上。二是员工在多目标情境中，无法兼顾，往往采取“牺牲创新，少犯错误”的行事原则。
（3）绩效标准设计和执行不力
这主要表现在技术问题、制度问题以及主管观念问题等。一是权重避难。本质上，设计权重的过程就是员工、部门主管、人力资源部三个利益主体相互博弈的过程。操作过程中，主管在决定员工绩效考核的权重时，考虑到年终员工要对自己进行民意评价，为了不得罪人，部门主管有可能无视员工的实际绩效，对难度大的工作不赋予大的工作权重，而采取“折中”的方式，给出整个部门都非优即良的成绩。这种现象对于业绩优秀的员工来说，是不公平的。这将意味着他们拿到绩效工资的机会和数额都会变得很少。同时，它也不符合企业的根本利益，不利于企业进一步发展。二是目标平移。主管对部门目标未按照因果关系进行分解，而是按照人头进行了简单的分配。如某公司考核研发部门的“项目完成率”这个指标，如果发现目标平移现象则会表现为：主管不对指标进行分解，二是按照人头将研发部门“项目完成率”指标分配为“员工甲的项目完成率”、“乙的项目完成率”，以及“丙的项目完成率”这三个指标。导致部门主管的目标、员工的目标与部门目标没有因果关系，员工指标的完成情况，对主管和主管上级的影响并不明显。三是目标无因果。目标有因果是指部门主管的目标和员工的目标，以及上级的目标有一定的因果关系。反之，目标无因果是指这三者的目标之间不成因果关系，它表现为员工指标的完成情况，对主管和主管上级的影响并不明显。目标无因果现象也是指标从下往上制定过程中一个最大的问题。
