摘要人力资源开发与管理已经成为现代企业生存与发展中的一项重要工作，直接影响着企业的运行效率以及效益的实现，对于规模庞大的国企来说尤其如此。国企要提升自己的核心竞争力，实现可持续发展，必须重视当前国企人力资源管理所面临的诸多问题，不断深入探讨和研究，并提出有效的对策和方案，这对国有企业现代企业制度建设具有重要指导作用和现实意义。
关键词国有企业人力资源管理问题对策
随着社会的进步和经济的发展，人力资源作为企业最宝贵的资源，在企业经营管理中的作用越来越重要。国有企业作为我国国民经济的支柱，要想在日益激烈的市场竞争中生存与发展，就必须重视人力资源管理。
一、国有企业人力资源管理的现状及问题
改革开放早期，在当时旧的管理体制和粗放式的经营模式下，国企一直存在着人浮于事、效率低下的问题。随着中国经济的快速发展，国企在人力资源管理方面也在不断进步。特别是进入新世纪以来，在新的科学发展观的指导下，党中央提出了转变粗放型经济增长方式、坚持可持续发展的重大战略思想，在人才规划、人才开发、人才培养方面出台一系列重要政策，促进了国企人力资源管理理论的发展，国有企业在人力资源开发与管理方面也取得了一定的成绩。
但是近几年来，国有企业大量高素质人才流动到了私营企业，形成了单方向的人才流动，造成了国有企业的人力资本流失，制约了国企的发展。从总体来看，国企现有的人才总量、结构和素质还不能适应经济社会发展的需要，主要存在以下几个方面的问题：
第一，人力资源管理观念落后。虽然很多国企在组织结构上设立了人力资源部，但在观念上还未完全从人事管理转变到人力资源的开发和管理上来，对人力资源的利用采用的是相对粗放的、放任自流的方式，仍停留在“人事管理”上，忽视的人力资源的资本性，忽略员工作为个体的能动性。对于绩效、考核、激励、约束等手段的采用还停留在过去的脚步，人才的合理流动与竞争机制欠缺，未能建立起有效的人力资源开发与管理的保障、投资、绩效考核体制。
第二，激励机制的不灵活或失效，挫伤了人力资本的积极性。激励不足是目前国有企业中存在的最大问题。国有企业未能设计好科学的薪酬结构，并有效地和员工绩效挂钩，造成了激励不足的现象，带来了一系列严重后果，诸如人员外流、企业员工出勤不出力导致企业效率低下等。
第三，竞争、考核、监督措施难落实。国有企业经营者由企业上级主管部门任命，自然其考核工作也主要由上级主管部门进行。这种考核制度，其考核的标准偏重于政治素质、忽视经营素质的要求，其考核的时间跨度长，往往起不到必要的及时的监督作用，绩效考核系统的欠缺，使考核本身缺乏科学依据，自然也不能为人才竞争与淘汰、激励等起到前提基础作用，当然也谈不上对人力资源的开发管理起到促进作用。
第四，管理者的选拔机制有欠缺。一个素质高、能力强、懂市场的企业经营者，可以弥补企业制度上的缺陷，使企业在现行体制下得到生存与发展的空间。反之，如果企业没有一个好的领头人，就会死气沉沉、困难重重。现在大部分国有企业和国家控股公司，仍在沿用过去的企业干部管理办法，企业经营者由上级组织部门任命。上级组织部门的用人标准与市场经济中企业的用人标准在许多方面有差异，对企业高层管理者的行为要求也不同于市场经济下企业发展的要求。这种高层管理者的选拔方式又必然会影响到企业人力资源的管理和利用，最终影响到整个国企的生存和发展。
第五，缺乏急需的人才，特别是新形势下急需的高层次、高技能和复合型人才严重短缺。在国有企业中由于观念及制度的落后，导致人才流失严重。企业发展急需的经营者、科技人才，甚至是骨干技术工人都严重缺乏，而另外一些岗位又普遍存在冗员，这使得人才强企的战略难以落实。
二、加强国企人力资源管理的基本对策
人力资源是现代企业中最宝贵、最重要的资源，是推动国民经济发展的第一要素，探讨国有企业人力资源管理的新策略，促进国有企业的现代企业制度建设，这对于国企的核心竞争力建设和可持续发展具有重要的现实作用和指导意义。
第一，坚持以人楸荆强化人本管理。实施“人本管理”是现代企业制度的内在要求。在市场经济条件下，国企以建立现代企业制度作为改革目标，势必要求社会化的管理，即人人参与管理。尽管现代企业管理理论学派各自研究的出发点不同，表述问题的角度不同，但它们的理论核心却是相同的：即强调以“人”为中心的管理。国企要全面提高企业的经济效益和社会效益，提高企业的市场竞争能力，必须调动各方面的积极因素，发掘每位员工的潜能。
第二，做好人力资源规划，加强对企业人力资源的整合。人力资源规划是人力资源管理中最为基础的一项活动，要做好人力资源规划，首先要进行人力资源需求预测，预测企业所需的人力资源数量和类别，分析内外部劳动力市场，在预测和分析的基础上，制定一连串相互整合的人力资源规划方案，以平衡企业人力资源的供给与需求。在科学规划的基础上，推进企业的人力资源战略，建立起科学、有效、健全的人力资源管理机制，形成人才合理流动的体制和人尽其才的用人机制。
第三，建立科学健全的员工绩效考评体系，形成有效的员工激励机制。建立员工绩效考评体系，首先要制定切合企业实际的绩效考核制度、标准和流程。对人员分类考评，除制订通用的考核标准外，还应根据人员岗位、职责不同，分别按高层管理人员、中层管理人员、专业技术人员和技术工人制订考评细则，可实行自我评估、同事评估、下属评估和上司评估的360度考核方法。同时，指标要尽可能做到定量化。要建立反馈制度，减少评估误差，并根据实际情况的变化不断完善考评制度和方法，以保持其有效性。此外，国企还要根据企业实际预先设计完整的绩效考核流程，使考核过程和结果公开、透明。其次要有灵活丰富的激励手段。包括：一是经济利益激励。除一般工资、福利外，企业对有突出贡献的员工，特别是对急需的高科技人才可实行股权、期权激励。二是事业激励。将企业的目标巧妙地同员工的个人发展联系在一起。三是精神激励。精神激励除给予各种荣誉之外，还应包括对员工的尊重、理解和支持，信任与宽容，关心与体贴。四是参与激励。管理者要学会让员工找到适合自己的事业，积极参与企业管理，与企业共同发展。
第四，建立现代企业职业经理人制度，实行人才市场化配置。虽然目前我国的经理人市场化配置才刚刚起步，有关市场规则还有待建立，但是社会经济的快速发展要求我们必须加快职业经理人的培养、强化职业经理人队伍建设，促进国企经理人实现市场化配置。这需要做好以下方面：一是重视国企经营者聘用方式的科学性、合理性及程序的公正性、公开性；二是对国企经营者的薪酬激励规范化、制度化；三是加快形成国企经营者绩效考核的有效制度，只有建立一套科学、客观的绩效评价体系，才能真正建立起国企经营者的激励机制。
第五，建立和培养优秀企业文化。企业文化是企业在长期的生产经营实践中逐步形成的共同的文化观点，是由企业领导者倡导，为全体职工所认同的本企业的群体意识和行为准则，它支配着企业及其职工的行为趋向。企业文化将企业内部的多种力量，特别是人力资源的管理和使用，统一于共同的指导思想和经营哲学当中，汇聚一个共同的方向，进而激励员工共同努力去完成共同目标。它与人力资源战略管理之间存在显著的联系，人力资源管理学者夏里逊提出，企业文化是进行人力资源战略时一个绝对不能忽略的因素，人力资源战略要有成效，必须得到企业文化的支持，同时亦要支持企业文化的延续。她强调企业文化可以构成人力资源管理活动中一种能动的源头，在人力资源战略管理活动中，企业文化的影响是无所不在的，建立和培养企业文化是人力资源管理的基本任务之一。
总之，国企人力资源管理是一套复杂的系统工程，其存在的诸多问题并非偶然形成的，其完善的过程更不可能一蹴而就。它既要国家宏观政策和法律法规的引导和规范，更需要国企自身实施切实有效的内部革，建立起现代科学的人力资源管理体系，从而使人力资源管理战略成为国企谋求发展的第一战略，不断提升国企的核心竞争力。
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