【摘要】铁路一直是重要的交通运输方式之一，但是在管理方面存在一些问题。本文综述了我国铁路人力资源管理的现状，提出将科学的、人性化的管理引入铁路的管理之中，并提供了一些对策。
【关键词】铁路；人力资源管理；人性化
一、中国铁路人力资源管理的基本概况
（一）业务管理完备而规范
截至2013年11月，中国铁路运营里程已经超过10万公里，高速铁路里程10000公里，东部铁路基本实现现代化。机车车辆，调度指挥、客货服务和经营管理全面实现信息化。多年以来，铁路的管理方式（业务方面）都相当的完备和规范。在客运管理，货运管理，运输安全，科技研发，设计建造等各项业务的管理都具有相对的管理规范细则，如《铁路客运规章》《铁路路基设计规范》《中华人民共和国铁路法》等，并且随着运输事业的发展，规章制度也随之修改而逐渐完善。
（二）铁路人力资源管理亟待规范
铁路的人力资源的开发与管理得不到重视，人力资源开发与管理是一门新兴的学科，而铁路作为一个封闭式的垄断行业，与外界接触少，思想保守、僵化，视野狭窄，分局从上到下普遍缺乏现代人力资源的观念，没有充分认识到人力资源的重要性，仍停留在铁路需要的只有熟练工的意识上。
1.忽视人力资源的开发与管理 目前铁路经营目标不明确，有些部门、单位在重视引进外来人才的同时，忽视对内部已有人才的培养，使部分员工难以展示自己的能力，进而对组织缺乏信心。铁路企业内论资排辈风气比较普遍，优秀员工缺少脱颖而出的机会，人才流失严重，大量的年轻人才流向待遇、发展机会更好的外资，合资企业。国际贸易的发展必然会加剧对铁路高技术、经营管理人才和熟练技术员工的争夺，铁路专业人才将进一步外流。[1]
2.铁路人力资源结构不尽合理 铁路运输专业人才比重偏低，特别是高层次、高素质人才严重不足。能够真正熟悉铁路高速、重载、物流等高新技术，以及金融、财会、外贸、法律等的人才普遍短缺。懂技术的“硬专家”多，而既懂技术，又懂管理的“软专家”少。能级结构不对应，初、中级人才相对较多，高级人才缺乏。人这种人力资源分布不均衡，一方面造成人力资源浪费；一方面铁路因人才匮乏，也制约管理及技术水平的提高。
3.铁路人力资源开发力度不够 铁路的教育资源存在浪费现象。铁路局、铁路分局的中专、职校、技校及教育培训基地，各自独立，资源没有整合共享，利用率低，师资闲置现象较为普遍。同时，铁路对员工培训力度不够。有相当部分员工没有参加过系统的培训，随着产业结构调整的加快和新技术的运用，铁路员工的素质亟待提高，管理者凭经验、生产者凭旧的知识和实践进行生产操作。没能充分利用现有资源充分开发。
二、日本铁路人力资源管理的体系
2.岗位晋升体系 日本铁路建立了严密的岗位晋升制度体系，为企业选拔优秀人才，为员工持续发展提供了良好平台。一是建立清晰的职业生涯规划。二是建立规范的晋升机制。日本铁路员工进人企业后必须从基层干起，通过制度化、规范化的培养过程，使员工在不断了解企业、认可企业、完善自我、创造价值的过程中提升自我。三是建立严格的考核体系。为了遴选高素质的管理人员，日本铁路制定了严格的员工考核体系，作为员工晋升的重要依据。四是将晋升与培训，薪酬紧密结合。培训是晋升的基本前提，职位等级的进阶与薪酬挂钩，适度拉大薪酬差距，起到激励员工的作用。
3.薪酬福利体系 1987年民营化改革后，日本铁路企业拥有了自主权，在工资和晋升制度上，开始重视个人能力，推行实用主义原则。目前，日本铁路建立了由标准内工资、员工福利为基本构成的薪酬福利制度，工资收入主要与员工的职位等级、任职年限等因素有关。近年来，随着铁路技术的快速发展对创新型人才的需求，老龄化社会带来的人才短缺问题的日益严重，日本铁路进一步加快了晋升和薪酬制度改革，重点加大对员工能力和业绩的考量，通过合理的回报机制，吸引更多优秀人才，促进企业中长期健康发展。
4.员工培训体系 日本铁路高度重视教育培训，建立了系统、科学的教育培训体系。一是实行全员培训。日本铁路公司根据各层级员工素质要求的不同，有针对性地设定培训内容，长期、有计划地对高层、中层、基层各级管理人员以及骨干员工开展各类培训。二是实行终身培训。针对员工职业生涯不同时期技能与素质的要求不同，及时实施针对性培训，从新员工的适应性培训、在职员工的稳定和提高培训到晋升或转岗的培训，实现员工能力和素质的稳步提升。三是培训的形式和内容多样化，包括在职岗位培训、社内集体培训、自我启发教育、补充教育等多种形式。
三、改善我国铁路人力资源管理问题的对策
1.创新员工培养机制，健全员工培训体系 首先，要从人才引进的源头对员工队伍建设进行全面部署，加强对重点招聘岗位的职位分析，明确各类工作岗位的人才素质要求，力求从既有的铁路员工队伍中或者通过补充外部人才的方式，选择出最具素质、最有潜能的专业人选。其次，要进一步加强员工的过程管理，加强考核晋升体系和薪酬体系的制度建设，营造和谐、积极、尊崇才干的工作环境，充分激发员工的主动性和积极性，促进真正有才能、有理想、热爱铁路事业的优秀员工脱颖而出。[3]
2.建立合理有效的新激励机制 针对员工群体，通过完善工作绩效评价系统，将定性考核与定量考核结合起来，结合用工制度，建立有效的晋升、晋级制度与灵活的激励机制。通过给员工设立目标，让员工参与进铁路的管理，参与决策的制定，建立协调的人际关系，合理运用内外部的竞争，这样就能是员工有归属感和危机感，从而激发其潜力。
3.建立科学合理的绩效考核机制 铁路传统的绩效考核机制属于非参与性的评价制度，员工被动地接受工作任务，责任不明确。[4]工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象进行评价与考核，偏差较大，无法激发员工的积极性。这要求我们建立新型的绩效考核制度，主要采用目标管理的方式，为每位员工量身制定明确的工作目标，增加上下级间的沟通。通过给每个员工确定明确的目标和不断地考核，使员工在铁路内部合理流动，找到真正适合自身的岗位。
4.为员工制定职业生涯规划 铁路员工完全没有其相对的职业生涯规划，通常都是只能被动的接受任务，完成它们，然后等待上级的主观评价，对于自身的发展没有任何规划，也没有人为他们制定规划。应该让个人和组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。
注释：
[2]康力博.日本铁路人力资源管理体系与启示[J].中国铁路，2010（04）：56～58.
[3]吴志华，刘晓苏.公共部门人力资源管理[M].上海：复旦大学出版社，2006-6.
[4]黄文生.对加强铁路人力资源管理的思考[J].劳动保障世界，2003（10）：34～35.
