公司规定，在公司服务3年以上的员工开店，都可以享受加盟费和供货等方面的优惠和支持，根据不同级别优惠政策也做相应的调整。如果员工创业缺少资金，红谷总部可以通过提供担保、借款、货款授信等方式，来解决他们的创业之忧。
家・伙伴：与生俱来的社区基因
中国是个“熟人社会”，讲究通过建立“小圈子”，与众人构成一张张关系网。红谷创始人邓申伟懂得这个逻辑却不是坚守小圈子，他在逐步放大自己的圈子。
一切合作都基于相互间的信任。2003年，红谷创立之初，邓申伟想让一个朋友做贵州代理商。朋友突然之间变成了合作关系，不仅会感觉别扭，风险与损失由谁来担当？对方迟疑了。邓这样回应：所有的风险均由自己来承担。真诚与信心，被传递了出去。最终，合作达成，红谷在贵州开了8家店。
还有更多类似的案例，红谷大江南北的代理商，有不少邓申伟惺惺相惜的亲朋，也有不少邓在打拼中结识的投缘者……可见，红谷崛起的过程中，“伙伴”的基因处处可见，邓申伟喜欢与伙伴合作，愿意和伙伴分享。
就在创业第二年，红谷开始提出“家・伙伴”文化，“家”代表和谐温馨，“伙伴”代表共创共享。“红谷的诞生与崛起，正是由于身边有一群命运与红谷相融合的创业团队。”邓申伟对记者说。是这样的创业人群，继续感召着更多的人群，加入红谷这样的创业社区。
回归商业视角，红谷的“大家庭”实际上是一个“社区”。人与人之间相互信任，彼此认可，有着共同愿景，基于能力与人格的信任，他们走到了一起，为“红谷”这个目标而奋斗。而“家・伙伴”文化正是这个社区的一种基因：坚守“同甘共苦”的朴素理想，共创共享。
联合投资：社区商业的基本架构
2004年，红谷初创两年，全国的专卖店已突破了400家。这年年底，邓申伟自己驾车到昆明街头，一家一家巡视专卖店。在青年路店的街对面，邓申伟看到店内人来人往。但是看的人多，买的人少，客流购买转化率低。
昆明的其他专卖店也都存在这种情况。找来店长们一问，邓申伟大吃一惊：年底皮具是销售旺季，红谷许多一线的骨干员工被挖走。一些散乱的小品牌采取了高薪挖人的团队速成策略。
此时的红谷，该如何留住骨干员工？当邓申伟调研到云南文山市场时，他找到了答案。文山代理商的团队十分稳定，因为代理商会在年底拿出利润，为所有的员工分红。邓申伟随即设计了一种“联合投资”机制，决定在昆明试点。
红谷总部、昆明代理商、一线员工共同入股，成立一家“联合投资公司”。投资公司负责当地市场所有专卖店的经营与新店面开拓，原来红谷的直营店面也转到投资公司旗下。所有店面的营收属于投资公司，投资公司的所有利润，又在年底分红。这样，员工在基本收入之外，既可以拿到年终奖金，又可以享受股东红利。
当地的红谷分公司，不再持有并管理店面，职能定位于服务联合投资公司，只负责当地市场分销供货，以及其他服务工作。
红谷总部负责品牌营销、生产设计等基本职能。而且在联合投资公司内，红谷总部尽可能不担任控股角色，而让一线员工成为联合投资公司的主体。这样才能使员工将红谷视为个人事业与命运所在，才能提升他们的责任感与积极性。
激励之下，整个一线销售团队士气大振，员工流失率大幅降低，工作热情与能力大幅提升。诸多经营问题不再有推诿，直接就能够在现场解决，对顾客的服务非常到位。整个昆明市场营收水涨船高，投资公司第一年的投资回报率接近40%。
越来越多的员工随之加入了投资公司。到现在，注册资本由开始的几十万元变成了一千八百多万元。同时红谷的持股比例从20%下降到了5%，一线的员工和店长早已是投资公司的主体。
不过，“联合投资”只是一种利益捆绑机制。可以捆绑，也就可以松绑。他们不像最初的创业团队那样有激情，那样全身心地投入。怎么办？
开放与共赢：社区型创业组织
邓申伟决定用社区基因去改良联合投资机制。于是，红谷开始了鼓励员工开店的“员工合伙人”机制。在资金、开店政策上予以扶持。公司规定，在公司服务3年以上的员工开店，都可以享受加盟费和供货等方面的优惠和支持，根据不同级别优惠政策也做相应的调整。
如果员工创业缺少资金，红谷总部可以通过提供担保、借款、货款授信等方式，来解决他们的创业之忧。同时，红谷会在选址、配货、经营等方面给予实际的支持。如果发起人缺少优秀的销售团队，红谷也会协调优秀的销售人才来认购入股，并一起经营该店。同时，总部也会派出销售支持团队长期跟进服务。
员工的成长空间并不会局限在一家专卖店。如果员工在新的区域市场经营得力，而且当地市场的空间很大，员工个人也可以作为发起人，通过创办联合投资公司来开拓市场，扩大规模。
如果在当地募集资金不够，可以通过红谷总部，借力其他区域的联合投资公司，引资入股。比如，丽江分公司成立联合投资公司时，发起人从当地募集的资金有限，此时，昆明的投资公司就入股丽江联合投资，占30%的股份。
联合投资公司催生了一个又一个的员工合伙人，员工合伙人又可以发起下一个联合投资公司。“联合投资”机制是商业基础，“员工合伙人”机制是改良基因，两者相融就有了“社区型创业组织”。
在山东，红谷想与一名店员各出30万元，启动山东联合投资公司。邓申伟非常认可这名店长的营销能力，但对方手上只有3万元。于是，红谷就拿出27万元低息借给店长。一起组建社区型创业组织开拓山东市场。到现在，山东市场的收入在全国排名前三，年销售额超亿元。
可以看到，红谷的渠道网络在扩大，员工群体的资金、联合投资公司的红利在不断地滚动增值，善于经营的优秀“伙伴”也在不断涌现。渠道、资金、人力三张网相互交织、相互促生，如此循环往复，红谷建立起了一个具备内生力的永续经营模式。
当然，社区型组织也有相应的员工退出机制。如果是正常离职，红谷会根据实际的经营情况，溢价回购员工的股份，并将其再转让给合适的员工。如果是非正常离职（比如被开除），员工则只能拿回本金和利息。 进化方向：社区商业生态
正如邓申伟所言：“红谷系统内的每一个人，哪怕是一个清洁工都应该分享和感受到一种收获。每个人都有资格分享企业的成功，红谷要做的，就是致力于搭建一个更大的平台，让所有人实现‘收获’。”
社区基因让红谷的利益分配，兼顾了公平也兼顾了效率。比如许多公司头疼的O2O，不做会落后潮流，做了又难以协调线上线下的利益。而红谷找到了一个合理的利益分配机制。
首先，负责电商渠道的信息部门会得到利润收益。其次，线上消费者所在地的联合投资公司也会享受利润分成，因为很多线上消费通过线下体验而产生。如果消费者是会员，那么办理会员的专卖店会享受额外分成。再次，红谷总部也会享受一部分利润，然后将一半给管理层，一半给员工。
真诚，创新，然后共赢。
这种共赢也包括消费人群在内。通过线上与线下各种终端的沟通与互动，红谷感知并收集着消费人群对皮产品的消费诉求。在他们的需求驱动下，红谷的产品设计，开始了时间、东西方、行业等三个范畴的跨界。消费人群的时尚观与功能观、归属感与身份感，已经主动融入到了红谷的产品当中。
这样，消费群不再处于被动取悦者的地位，而是与红谷一同缔造时尚潮流。它们甚至可以变作加盟商，去开启一场社区型创业的人生旅行。 所以就不难理解，为什么红谷会将消费人群放在中心位置。
在昆明正义路红谷店，店长马丽明每天都会为顾客的各种皮具做免费清洗并保养，提供时尚搭配建议，听取他们对产品的看法和意见。针对“宅家一族”，马丽明通过微信群将其聚在一起，并将每月上市的新品图片在群里共享，客户可直接在微信上口头下单，并享受免费送货上门的服务。
这等同于互联网思维所强调的“以用户为中心”、“提升用户体验”概念。当C2B定制理念尚未大面积展开，红谷皮具已得其神。
“社区型创业组织”只是红谷社区商业蓝图的一部分。在未来，它的进化会包括但不限于用户思维的强化与放大。比如，O2O、C2B模式的深度应用，红谷与用户之间的距离会越来越近，交互机制会让用户参与到产品的设计研发中来，从而保证红谷的时尚，就是用户需要的时尚。
