摘 要：面对国际强势的外资银行介入和国内如雨后春笋般不断崛起的商业银行的挑战，作为国有四大银行之一的农行必须自我分析优劣势，抓住眼下机遇，实现快速经营转型。文章分析农行业务发展现状，提出具体的对策建议。
中图分类号：F830 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）07-146-02
一、引言
十八大报告将我国下一阶段的经济发展总结为“四化同步”，即坚持走中国特色新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化发展道路。这既是我国经济发展导向，也是一条全方面相互支撑、相互协调发展的新型发展道路，为社会各领域带来发展机遇。
从1980年日本输出入银行在北京设立第一家外资银行代表处开始，到2000年中国加入世贸、2006年我国颁布《中华人民共和国外资银行管理条例》及《中华人民共和国外资银行管理条例实施细则》，中国银行业的国际化步伐在不断加快，外资银行已成为中国银行业的一支重要力量。同时，国内银行业发展迅速，至今已有130多家各类规模的商业银行。
面对国际强势的外资银行介入和国内如雨后春笋般不断崛起的商业银行的挑战，作为国有四大银行之一的农行必须自我分析优劣势，抓住眼下机遇，实现快速经营转型。
二、农行业务发展现状
自2009年股份制改革以来，我行大力进行业务经营转型，不断提升价值创造力、市场竞争力和风险控制力，向广大客户提供全面、优质、高效的金融服务。依托强大的网点和信息系统，我行已发展了对公客户290余万户，个人客户4.2亿户，是国内客户数量最多的银行。我行的业务包括公司银行和零售银行产品服务，同时开展自营及代理资金业务，还包括投资银行、基金管理、金融租赁等领域金融服务。2012年，各项贷款64333.99亿元，资本充足率12.16%，不良贷款率1.33%，全年实现净利润1451.31亿元。在产品线上，我行建立了金钥匙、金光道、金e顺、金益农、金穗卡五大系列品牌，并在不断继续拓展存贷款、零售、电子创新产品。
取得以上成绩的同时，我行存在一些不足之处。面临四化同步发展的大环境，我行既有众多的发展机遇，也有内外竞争压力和挑战。要想在这一轮新的经济发展过程中取得胜利，我行必须自我分析，发挥优势，寻找最佳发展战略。
三、农行业务发展SWOT分析
（一）优势分析（Strength）
1.渠道优势。我行致力于建设面向“三农”、城乡联动、融入国际、服务多元化的一流商业银行。自建行以来，我行打造了坚实的三农、城镇化服务基础，不断加强三农金融产品品牌建设，完成“金益农”八大子品牌创建，形成了包含103项三农特色产品、413项城乡通用产品的三农金融产品体系。拥有接近2.4万家营业网点，54%分布在县域，甚至延伸至农村，也拥有数量最多的ATM。这些不仅给客户带去方便，也给农行带来稳定的低成本的储蓄存款，因此，我行可以依托已有的网点、信息、基础设施网络和客户关系基础，发展相关零售业务，不断推广和创新中间业务产品。
2.零售产品优势。我行已成为我国商业银行拥有客户数量最多的银行，发展有对公客户超过290万户，个人客户4.2亿多户，是国内客户数量最多的银行，涵盖中小企业、城镇居民、农村客户。同时，中间业务、零售产品比较丰富，包括电子银行、高端投行、基金、国内保理、代理金融机构、资金托管、信用卡等业务，并大力发展创新金融产品，推出更多的新型金融零售产品，实现强零售的目标，为城镇化、信息化、工业化、农业现代化同步发展过程中产生的生产生活需求提供多元化金融服务。
3.低贷存比优势。根据第一季度出来的年报数据，我行贷存比是所有商业银行中最低的，59.22%。我行可以灵活有效地发挥这些资本的杠杆作用，随时准备投入到国家需要的建设领域，如投入到资本、信息、三农、城镇化四化同步发展领域，为我行带来更高的经济收益，同时拓宽我行今后业务发展渠道。
（二）劣势分析（Weakness）
1.少差异化金融产品。我行客户层次跨度较大，但是没有针对客户级别进行有效分析，同时缺乏差异化金融产品，虽然有私人银行、商惠通、大客户定制等相关理财产品，但经常无法及时有效传达到具有有效需求的客户手中，降低营销成功率。
2.低业务分流率。中间业务的开展需要强大的电子信息技术做支撑，我行的电子信息技术和后台系统网络相比外资银行和一些国内商业银行，仍然比较落后，无法完全满足一些中间业务的开展需求，甚至会给客户带来不便。信息化的发展促使更多企业、个人朝电子信息化方向发展，对业务效率也提出了更高的要求。市场竞争也要求银行对成本进行有效控制，据统计，在柜台办理一笔业务成本为3.06元，而ATM交易的成本为0.83元，网上银行为0.49元。
3.弱绩效管理体系。虽然2009年我行完成了股份制改革并且成功上市，但是体制改革尚未实现质的飞跃，仍然是传统的管理方式。就绩效考核方面而言，农行通常以上级下达的业务指标为考核指标，分解到各个方位和员工，考虑的是各个指标的完成率，缺乏系统性的绩效考核体系，包括客户、员工学习与成长、内部运营等综合平衡的绩效考核机制，无法衡量网点（支行）的整体经营绩效。
（三）机遇分析（Opportunity）
1.社会融资需求大。四化同步发展，步步离不开金融的支持。城镇化的发展离不开基础设施建设，更需要资金支持；农业现代化、信息化的发展推动我国信息技术的普及应用，带动企业、个人对电子产品的使用需求；同时，工业化的发展促使企业需要更多的资金投入，以及单位代发工资、单位资金理财等业务需求；三农服务一直是我行的战略重点，具有良好的三农服务基础和社会形象。因此，我行加强当前金融产品的开拓创新的同时，可以大力投资四化同步发展方向的相关产业领域，主动发现更多的有潜力的客户，向三农、城镇化、新型工业化、信息化领域进行贷款倾斜。
2.优质客户成长快。新型工业化和信息化将诞生一批具有较大潜力的客户，为我行发展更多优质客户奠定了良好基础。新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化的同步发展将促使相关的高新技术产业、房地产企业、基础建设、农副产品制造业等产业链相关企业的快速发展，改变人们的生产生活、消费方式；同时也会引进大量外来就业人员，对于电子产品、住房贷款、消费、信用卡、个人理财等业务将有更旺需求，我行可以加强这些群体的客户关系建设，挖掘他们的需求，拓展客户群体。
3.便利服务需求大。四化发展对网点、服务网络提出更高要求。农行具有广泛的网点网络和信息系统，这一优势使得农行占据了营销主动地位。我行54%的网点在县域，是唯一一家在全国所有县都有网点的国有银行，拥有遍布城乡、覆盖最广泛的服务网点和基础设备，丰富的县域服务经验。与其他行相比，我行在四化同步发展过程中占据了得天独厚的优势，能有效把握主动局面，主动走进城镇化、信息化中诞生的各类工商企业、小区，实施走出去战略；区分重点区域市场，及时掌握城镇化发展过程中客户的需求信息和潜在机会，开发本地区高质量的对公、个人客户，既为客户提供便利，为农行创造更多效益。
（四）威胁分析（Threat）
四化同步不仅为我行提供良好的发展机遇，同时给我行带来了相应的竞争和挑战。一方面来自国内外银行的竞争压力，另一方面来自金融产品关联风险的挑战。
1.同业竞争压力。金融市场自由化使得大量外资银行进入本土，导致我行国际业务市场流失；国内大型银行业不断推出服务三农、城镇化金融产品，如中国银行的“益贷农”，加大了我行在农业、城镇化过程中的竞争；利率市场化的快速发展使得银行业原有的获利模式不得不从靠利差赚取利润向中间业务、创新服务业务、拓展跨市场跨业务领域的综合服务获利模式转变。激烈的同业竞争使得缺乏创新的银行失去市场份额。
2.金融风险的挑战。虽然我行在股份制改革以来，不良贷款率有所下降，但是金融产品关联风险的隐蔽性，使得银行将承担更大的风险控制压力，不得不提高风险防控的警惕。因此，在相关贷款手续上，必须严格控制调查审批放款等关键环节，坚持审慎原则，同时加大力度对不良贷款的清收，控制一些产能过剩、处于生命周期衰退期产业的放款投资。
四、建议
（一）创新金融产品角度
发挥渠道优势，创新金融产品，满足客户多元化需求。实施走出去战略，走进企业、社区，策划服务三农、面向城镇化发展、信息化、工业化推进的金融服务方案，推广龙头企业带动模式，从一方客户延伸出相关产业链的一条龙金融服务；另一方面，开发既满足客户需求，又能够兼顾风险控制、投资收益的信贷产品，分析不同层次客户的多元化需求，提供农行特色金融理财及其他中间业务、金融零售产品。解决四化同步过程中的农民、中小企业融资难的问题，满足多元化需求。
（二）客户关系管理角度
建立CRM（客户关系管理）分析型信息系统，打造客户信息数据库，有效鉴别优质客户。实施走出去战略，定期开展银企对接活动，保持良好的客户关系。四化同步发展使得个人、企业产生更多的投融资渠道，市场利率化的发展改变了银行利润结构，强化“以客户为中心”的服务理念，实现客户、银行双赢的投融资模式，既能维持当前客户，又能开发新客户，以最小的边际成本获取最佳经营绩效。
（三）风险防控角度
健全风险管理体系，完善信用风险内部评级系统，严防金融风险。通过内部体制、员工的变化来适应外部环境的变化。强化过程管理，规范业务流程，针对各种可能出现的风险事件进行分类施策。对于柜台业务，严格要求柜员对风险业务进行培训学习，对各项业务存在的风险点做到心中有数，严格按照三化三铁要求执行，加强自身的金融素养和业务学习，规范操作。对于信贷，提高资本对风险的敏感度，加强特定领域信贷风险监管，尤其是“两高一剩”产业，严格控制准入条件，提高审批质量和效率，落实还款来源，把握风险底线。
（四）内部管理角度
学习现代企业管理方式，建立现代商业银行管理体系，提高运营效率。通过人力资源改革，完善内部人才培养模式、岗位竞聘渠道；建立绩效考核评价体制，加强员工职业素养培养，转变服务观念；加强企业文化建设和品牌创建，树立以客户为中心的服务理念，增加我行综合竞争力，打造国际化、多元化的一流商业银行。
五、结语
总体而言，我行只有建立在风险可控、良好的客户关系的基础上大力开发创新金融产品，提高商业化现代经营管理能力，以客户为中心提供更优质的金融服务，打造农行特色的营销团队参与到市场竞争当中，才能够在四化同步发展过程中发挥积极有效的作用，实现社会、农行双赢。
参考文献：
[1] 刘忠群.实现“3510”目标应以提升服务为着力点.贵州农村金融，2009（1）
[2] 黄国标，黄勇.以客户为中心全面提升服务品质.现代金融，2005（10）
