内容摘要：渠道成员的权力、利益、合作与冲突历来是营销的重点。本文分析了渠道成员冲突的原因，提出了契约型渠道组织的模型和建立契约型渠道组织的具体建议。
关键词：渠道 冲突 整合 契约型渠道组织
2004年2月，成都国美在没有提前通知厂家的情况下，突然对其所销售的格力空调大幅降价。对此格力公司表示，国美的行为严重的损害了格力在当地的既定价格体系，也导致了其他众多经销商的强烈不满。3月，国美总部向全国分公司下达通知，要求各门店清理格力空调库存，此前，成都国美的6家卖场已彻底撤出了格力空调。此事引发了关于营销渠道的诸多争论。格力和国美两种分销体制的矛盾和冲突不可避免，“新兴连锁销售”和“传统代理商销售”，谁将主导家电流通渠道？在此，本文提出了一种新型渠道组织形式——契约型渠道组织，来解决分销渠道的冲突问题。
渠道成员的冲突来源分析
菲利普·科特勒在其《营销管理——第十版》中指出：“必须根据它们的效率、贡献能力和适应能力来选择渠道。”渠道成员的冲突往往缘自于各自不同的渠道理念。而格力和国美正好是两种不同的渠道模式的代表。
格力与国美的渠道模式分析
在2001年格力北京销售公司成立的时候，格力采取的是“股份制区域性销售公司模式”。对于格力而言，国美、苏宁等大型家电卖场与其他经销商并无太大区别。在北京，格力就有400多个专卖性质的分销点。而连续9年全国销量第一，更是让格力对自己的渠道模式充满信心。
而国美是典型的连锁销售模式。这种销售模式解决了大批量销售与消费者分散需求之间的矛盾，通过标准化、简单化、专业化原则提高了经营效率，实现了规模效益。它直接与制造商合作，建立与制造商的长期伙伴关系，具有极富竞争力的低价格，迅速的成长和扩张。
国美与格力的冲突，实质上是两种分销体制的冲突。近年来，“新兴连锁销售”成长很快，但是目前中国家电连锁的强势主要体现在一级市场，根据国务院发展研究中心市场经济研究所组成的中国家电市场调查课题组2003年的调查显示，在一级市场，家电连锁占整个家电零售市场的比重超过65%。但是在二三级市场上，家电连锁的比重低于20%，其市场影响力较低。因此，不能简单地评价这两种方式孰优孰劣。
从Rosenberg-Stern Model分析渠道冲突
Rosenberg和Srern将渠道冲突的原因归结为：成员目标不相容；成员角色冲突、不一致和区域划分失效；在制定决策过程中对现实（reality）的认知差异。
作为制造商，格力的目标是扩大其产品的市场份额，实现目标利润。而国美却是希望它所销售的所有商品能为它带来更大的单位利润，而不是销售某一特定制造商的产品来获得利润。国美一贯的低价策略更使其成为名副其实的“价格杀手”。很多制造商不得为了国美强大的分销渠道而给予国美较高的价格折扣。而格力的股份制销售公司模式，使其对国美的依赖程度远不如其他模式的家电企业，因此，格力与国美的冲突一触即发。
如果渠道成员间对某个问题(如产品销售价格)争执程度加剧，渠道冲突就会从由隐藏的或不公开的状态演变为明显的、公开的状态。在这个过程中还伴随着冲突双方态度和行为的变化，明显的冲突对渠道总体绩效具有建设性和破坏性两种作用。适度的冲突被认为是建设性的，因为它能够推动渠道组织变革，防止渠道组织僵化。但是过度的冲突却具有破坏性，它不仅会降低渠道组织的绩效，甚至可能会造成渠道组织瓦解。国美全面清理格力空调的库存就是冲突激化的体现。
归结其冲突产生的深层次原因，我们可以得出：利益分配和权力分配导致了渠道冲突。那么，明确了利益和权力的分配是否就可以避免或减少渠道冲突的可能性呢？契约在利益和权力中的作用是否可以帮助我们建立一种渠道组织来减少渠道冲突呢？
建立新型分销渠道——契约型渠道组织
契约型渠道组织的涵义
渠道组织结构影响着渠道成员之间合作性质和水平、权力分配和控制以及冲突的性质和水平。传统的渠道组织结构是一种松散的联结，渠道成员是独立并且追求个体利益最大化的经济组织。渠道组织的整体利益虽然影响到每一个渠道成员的个体利益，但是成员之间的交易仍然呈现明显的短期行为的特征。渠道关系的建立需要经过艰苦的谈判和协商，但是渠道关系的终结却具有主观随意性。渠道成员满意的标准往往是在交易中谁获利，而不是渠道的发展合作关系。因此，渠道关系破裂的现象比比皆是，这就导致了许多制造商为了把握对销售渠道的控制权而不惜重金铺设自己的销售网络，增加了巨额的经营销售费用。
因此，建立一种契约型渠道组织，即以契约的方式明确渠道成员之间的权利和利益的分配，订立渠道的进入和退出机制，以降低交易费用，建立长期稳定的合作伙伴关系，达到共赢的目的。
共2页: 1
论文出处(作者): 契约型渠道组织的模型
本文提出了一个契约型渠道组织的模型，该模型描述了契约型渠道组织的构成及行为。契约型渠道组织内的成员之间的相互影响因素包括：合作、控制、权力和利益。契约型渠道组织的绩效和交易成本是影响成员进入和退出的主要因素。环境是影响契约型渠道组织的外在因素。
建立契约型渠道组织的具体建议
制造商和经销商相互持股，构成股份制契约型渠道组织。格力与其经销商就是股份制契约型渠道组织的典型代表。通过在每个省选定几家大的经销商，共同出资、参股、组建销售公司，组成“利益共同体”，共同来操控区域市场。格力先将经销商横向一体化，以加强其规模，厂家给其提供管理、营销和财务等一揽子支持，在降低企业成本的同时，使得这种支持的效果更为显著，从而取信于经销商；再者，因合并而规模扩大的经销商对厂家支持的依赖性更强，如此厂商能达到更高层次的协调一致。股份制销售公司加强了经销商的管理能力，她也就有能力掌控更多的下游客户，以压缩渠道层级，达到渠道扁平化。格力的成功就是股份制契约型渠道组织的成功。
在建立股份制契约型渠道组织的过程中，值得注意的一个关键因素是制造商与经销商的股份比例的确定。这直接决定了渠道领导者的归属。
明确契约型渠道组织的进入和退出机制，确保渠道安全和渠道成员利益。现存的契约型渠道组织往往是建立在不完全有效的契约之上，没有明确的进入和退出机制，渠道成员的利益得不到保证，因而难以得到渠道成员的有效支持，难以真正发挥契约型渠道组织的作用。
格力虽然倡导建立“股份制区域性销售公司”模式，但是随着格力的发展，格力加大了对销售公司的控制。到2003年9月，格力北京销售公司的六名经销商先后全部退股。在广东市场上，格力也采用其怀柔政策，意图把握渠道的控制权。
渠道的选择固然与公司的实力与发展阶段有联系，但是格力的选择充分表明，现有的“契约型”渠道组织只是制造商和经销商博弈的产物，是制造商为谋求发展的“权益之计”。这样的渠道组织并非是笔者所倡导的严格意义上的“契约型”渠道组织。任何一个企业想要获得长远的发展，决不能靠一己之力。在很长的一个阶段，中间商依然有存在的必然性，这就出现了制造商究竟是选择自建营销网络，或是依靠中间商现有的健全的营销渠道，还是二者兼容并包。
契约型渠道组织作为诸多渠道组织结构的一种，不一定适合所有的企业。企业应该根据自己的经营理念、经营实力和发展阶段选择适合自身的渠道组织形式。
参考文献： 2.杨政.营销渠道成员行为的整合模型.南开管理评论，2000
(4)
共2页: 2
论文出处(作者):
