摘要： 本文主要对海尔集团的营销渠道进行剖析。全文共分成三个部分，第一个部分主要介绍海尔集团的4个战略管理阶段。第二个部分主要分析海尔集团的营销渠道的现状。第三个部分重点分析海尔集团的伙伴关系型营销渠道。通过本文的介绍，要了解作为我国知名的世界品牌-海尔如何通过建立有效的营销渠道来在竞争激烈的市场上获胜。
Abstract: This paper studies the marketing channels of Haier Group. This paper is spanided into three parts. The first part introduces four strategic management phaes of Haier Group. The second part analyzes the status of marketing channels for Haier Group. The third part analyzes the partnership-based marketing channels of the Haier Group. Through this introduction, we can know how Haier Group as the world leading brands of China create effective marketing channels to win in the fierce market competition.
关键词： 海尔集团；战略管理；营销渠道
Key words: Haier Group；strategic management；marketing channels
0 引言 1 海尔集团的战略管理阶段浅析
1.1 名牌战略阶段（1984年-1991年） 发生在1985年的“砸冰箱”事件，是这个阶段开始的标志，1991年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。此阶段的特征是：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式，并且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。 1.3 国际化战略阶段（1998年-2005年） 此阶段的特征是：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 2 海尔集团营销渠道的现状分析
2.1 海尔分销体系的构建 海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。
海尔也有一些批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%-4%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量大、价格稳定，批发商最终利润得到保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了大部分工作，而零售商基本依从于制造商。
2.2 海尔营销渠道网络的建设 海尔营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司；在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理；在
二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。
2.3 海尔渠道模式的商业流程 海尔渠道模式的商业流程是： ①海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机；②公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店；③公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理；④公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作；⑤海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作；⑥对设有账期的大零售店，公司业务人员要办理各种职务手续。此外，海尔公司规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以制裁。
3 海尔的伙伴型关系营销渠道分析
3.1 海尔的伙伴型关系营销渠道的确立 “帮助客户成功”是海尔集团总裁张瑞敏在流程再造中着意强调的理念，这也成为海尔在渠道建设中所遵循的原则。当前，海尔的营销环境发生了巨大的变化，传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节，承担把产品从生产商转移到消费者的职能，渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关系，因而无法营造和维持企业竞争力。鉴于此，海尔对营销渠道重新进行设计，即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变，从多层营销渠道向扁平营销渠道转变。以顾客为导向，把处理与渠道成员之间的关系作为企业营销的核心，以协调、沟通、双赢为基点，与他们结成“命运共同体”，建立长期的、彼此信任的、互利的战略伙伴（Partner）关系。相互取长补短，信息共享，风险同担，互利互惠。通过组织良好的渠道活动和团队合作，制造商和分销商给消费者提供低成本、差异化的产品和增值服务，对有限的资源进行最大限度的合理配置，进而提高整个渠道的经营业绩。
3.2 伙伴型关系营销渠道和传统营销渠道的区别 传统的渠道关系中每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至可能将博弈变为“零和博弈”。在伙伴式销售渠道中，生产商与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。生产商与经销商一体化经营，生产商力图实现对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。生产商与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。
4 海尔集团营销渠道的控制与新发展 4.2 海尔集团营销渠道控制的目的与发展 营销渠道的控制应注意的是，控制营销渠道的目的在于实现企业的战略构想和经营目标，而不是为了限制其他渠道成员的发展。控制营销渠道的手段有多种，只有综合运用才能产生整体效果。在不同时期企业对营销渠道的控制力是不同的，只有不断加强自身实力，才有可能牢牢抓住渠道的控制权。必要时，企业还要对其营销渠道进行改造，以适应其对营销渠道控制的需要。
海尔发展渠道营销是它成功的第一原因，但在发展和培育营销渠道时，不应单纯寻找合作伙伴，还要培育合作伙伴，包括对商业企业的组织、培训、指导、援助和监督等等。这样才能使企业长远地发展，并不断壮大。从表面来看，这会增加海尔的营销成本，但自己的营销系统一旦建立并顺利运转，营销成本便会慢慢降低。流通系列化是现代流通的明显特征，这是企业发展壮大必须走的路线之一， 也是我国流通发展的必然趋势。
本文结合海尔集团的营销渠道现状，对海尔集团的营销渠道进行了分析。在实际中，制造与流通本是产业链上的不同环节，相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体，双方应该是共存、共荣、共赢的关系。但是随着连锁零售终端的做大做强，共赢关系无法再现，商业利益愈加倾斜。面对规模化和专业化的零售终端的不断挤压，海尔只有通过渠道观念创新，建立渠道战略联盟，完善电子商务营销渠道，加强渠道的控制，扭转目前的被动受压局面，重新获取渠道主动，才能实现自身持续、健康发展，并在竞争中走得更稳、更远。
参考文献
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