[摘要] 随着我国市场经济的日趋成熟和完善，竞争也日益激烈。越来越多的企业正逐渐意识到整合营销渠道的重要性，并且将营销渠道管理提升到竞争战略的层面。在快速消费品领域，企业市场竞争的成败，最终取决于速度，而赢得速度的关键是要尽量缩短商品和服务到达客户的时间，提高营销渠道的速度和效率，这就要求进行科学、高效的营销渠道管理。然而快速消费品的营销渠道却不尽如意。文章通过对快速消费品市场现状的分析，找出其中制约的因素从而提出快速消费品营销渠道的管理措施。
[关键词] 快速消费品 营销渠道 管理对策
快速消费品是依靠高频率的重复使用和购买来实现商品的流通，从而通过流通量和市场的规模来获得高额的利润和价值。中国的快速消费品市场的营销渠道一直没有大的变化，但是，随着市场的不断变化和经济的不断发展，竞争也开始不断地加剧，同时，快速消费品营销渠道的问题不断的显现出来，研究快速消费品营销渠道管理十分必要。
一、快速消费品营销渠道管理的研究目的和意义
(一)快速消费品渠道管理的研究目的
快速消费品的特性决定了产品供应链的有效性是其生命力的最基本要素之一。所谓产品供应链是指产品经过生产、销售环节后到达最终消费者的环节链接，包括市场预测、安排生产、仓储管理、运输、分销渠道管理、售后服务等等。其中最重要的环节是分销渠道的管理。只有适当的分销渠道才能适应快速消费品的特征使产品迅速占领市场[1].针对快速消费品更新周期快的特点，科学的分销渠道可以保证产品以较快的速度到达消费者手中，减少供应在途时间，相对延长产品的有效销售周期，对提高销售、扩大市场份额有重要的意义。
(二)快速消费品渠道管理的研究意义
对于我国快速消费品行业的营销渠道管理的研究，可以有效的提高我国快速消费品企业在社会经济快速转型期的发展有积极的意义。有助于疏通渠道，增强企业活力，促进我国市场经济的进一步发展。有助于促进我国快速消费品行业的发展，以便于更好地应对国际竞争。
二、快速消费品渠道管理存在的问题及产生原因
在中国这个人口大国，快速消费品的使用和循环是超乎想象的，所以，在这样一个以消费者为主导的市场上，终端的影响力开始显现出来，但是，随之而来的，因为消费渠道模式以及管理等原因，一些问题就显现了出来。
(一)快速消费品渠道管理中存在的问题
我国快速消费品市场的营销渠道出现了一些新的变化，比如终端力量的崛起，营销渠道从水平模式向垂直模式的转变以及物流行业变革等，新变化的出现促使营销渠道模式的改变，快速消费品生产企业的分销渠道在设计，运行，管理，营销策略执行等方面难免会出现一些问题，以下是我国快速消费品生产企业渠道管理中普遍存在的问题。
1、渠道成员的执行力差
渠道成员的选择可以说是影响渠道建设的主要因素，拥有一支规范化、制度化、实力强大、愿意为同一个目标共同奋斗的销售队伍，对公司来讲是一种强大的竞争力，在市场竞争中能发挥举足轻重的作用。在销售终端不断壮大、大经销商不断出现、销售模式处于转型期的市场上，要建立一个完善的销售体系并小是能在短时间内完成的任务，目前阻碍这种完美体系建立的问题主要体现为：一是渠道成员忠诚度低，不注重长期战略伙伴关系的建立而只看重短期利益;二是信用度恶化，货款拖欠问题严重。绝大部分的快速消费品企业还没有也不可能在短时间内建立自己企业拥有的营销网络[2].现成的营销渠道都是以经销商为基础建立起来的，因此，经销商的控制与管理中存在一些问题就不可避免了。
(1)总经销商方面
在对总经销商的管理中，会出现总经销商不完全执行厂商指定的销售策略。私自篡改厂商的政策，不按照厂商的促销政策进行销售。对厂商给二级批发商的利润空间商打折，从中抽取，侵占二级批发商的利润空间。在经营生产厂商产品的同时，经营自己的同类产品，不执行合约，订货返款不按照厂商规定的时间进行。
(2)二级批发商方面
二级批发商在厂商对渠道管理中，也会出现问题。如在执行总经销商的政策时打折扣或私自更改，私自抬高售价，对销售终端的销售利润进行侵占。在厂商有促销活动时，克扣促销物料。在经营生产厂商产品的同时兼营其他同类竞争对手的产品，抢占有限的市场份额。
(3)销售终端方面
销售终端在快速消费品企业渠道管理过程中，也会存在问题。销售终端是面向消费者的最直接的，它的销售行为直接影响着生产企业的产品形象。快速消费品生产企业指定的的销售政策总经销商和二级批发商充分的执行了，而到销售终端却打了折扣，那就等于厂商的政策最终没有执行。所以销售终端是整个销售渠道中最难管理的一环。
2、窜货问题严重
在经营过程中经销渠道中的各级成员受利益驱动，使经销的产品跨区域销售，造成价格混乱，容易使其它经销商对产品失去信心，使消费者对品牌失去信任[3].窜货问题主要表在：
(1)经销商之间的窜货
在销售区域格局中，由于不同市场发育不均衡，市场存在需求差异，销售情况不好的销商为了完成销售任务将货以评价或更低的价格转到销量好的市场，造成虚假繁荣，是市场萎缩或者退化，给竞争品牌以乘机而入的机会。
(2)分公司之间的窜货
分公司的最大利益点在于销售额，为了完成销售指标，取得业绩，往往将货卖给销售需求大的兄弟分公司。分公司之间的窜货将使价格混乱，最后导致市场崩溃。
(3)快速消费品企业销售总部“放水”
快速消费品企业由于管理监控不严，总部销售人员受利益驱动，违反地区配额政策，使区域供货平衡失控，造成市场格局不合理。
(4)经销网络中的销售成员低价倾销过期或即将过期的快速消费品
当快速消费品过期或即将过期时，经销商为了避开风险，置企业信誉和消费者利益于不顾，采取低价倾销的政策将产品倾销出去，扰乱了价格体系，侵占了新产品的市场份额[4].
(5)经销商销售假冒伪劣产品
假冒伪劣产品以其超低价位诱惑着经销商铤而走险。经销商往往将假冒伪劣产品与正规渠道的产品混在一起销售，掠夺合法产品的市场份额，或者直接以低于市场价的价格进行倾销，打击了其它经销商对品牌的信心。
3、渠道冲突严重
目前快速消费品分销渠道的冲突主要体现在垂直渠道冲突，水平渠道冲突及多渠道冲突[5].在垂直渠道冲突中，不同层次成员之间产生冲突，生产商与零售商之间，批发商与零售商之间的冲突。零售商在经营生产商产品的过程中同时开发自己的私有品牌与生产商的品牌竞争，或零售商在销售制造商产品的同时生产商却建立了一个自己的零售店或开展直销业务同零售商竞争。
在水平渠道冲突中，同一渠道某个环节上同类中间商之间在利益矛盾商引发了冲突。主要发生在同一渠道的经销商之间。销售同一制造商的相同商品的百货店、便利店与超级市场之间的容易发生冲突。
在多渠道冲突中，一个制造商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品。不同的消费者偏好使得产品销售采用多元化的营销渠道，这种行为及其容易引发的冲突，不同渠道间的成员相互竞争，抢占了总体的市场份额。
(二)快速消费品渠道管理问题产生的原因
1、渠道成员的执行力差的原因
(1)总经销商方面的原因分析
快速消费品企业为减少进入市场的阻力，降低费用投入，选择了总经销制。在企业采用用总经销制的同时，不能及时准确的搜集市场的变化信息，就失去了对市场的整体感知。销售都是有总经销商来完成的，企业自己产品销售区域内不能控制市场，企业的生存和发展受到威胁[6].同时，在产品销售过程中，企业和经销商的目标可能是相悖的，这就使得企业更难对经销商形成控制。企业在这种情况下就承担了更多的风险。
(2)二级批发商的原因分析
二级批发商是由总经销商发展的。他们的存在使产品更好的流向市场的各个方向，但二级批发商的忠诚度相比总经销商低得多，而且具有投机性。由于开发二级批发商过于繁琐，生产企业的二级批发商基本都是由总经销商开发的，这就导致了厂商对二级批发商不能直接的控制，这也是快速消费品生产企业对渠道控制力低下的原因之一。
(3)销售终端的原因分析
之所以强调销售终端，是因为终端是分销渠道的最后一个环节，也是一个无法忽视的环节。现有渠道的终端主要是由经销商，二批经销商或零售商来经营与管理，企业很少参与。对于经销商来说，销售终端是管理的最薄弱环节，这也就使得经销商和二级批发商对销售终端的管理拥有了相当大的自由空间，在其经营区域内出现了价格变更频繁，使产品在不同的销售区域价格存在较大的差异，最终使市场经营体系紊乱。
2、窜货严重问题产生的原因
窜货的产生原因可归纳为以下几点：
某些地区市场供应饱和;广告拉力过大，渠道建设没有跟上;企业在资金、人力等方面的不足，造成不同区域之间渠道发展部平衡;企业给予渠道的优惠政策各不相同，分销商利用地区之间的差价窜货;由于运输成本不同造成窜货，如一些经销商自己到厂家提货，其费用低于厂家送货费用，从而使经销商可以窜货。
3、渠道冲突产生的原因
(1)渠道成员的追求自身利益最大化
企业都追求利益为目标，为了达成目的，渠道成员往往以损失其它渠道成员的利益来实现。在自己所辖市场以外的地方倾销商品。
(2)渠道体系设计存在缺陷
快速消费品企业在区域市场运作中存在规划不合理，终端过于密集和交叉的问题，导致渠道成员为争夺顾客，进行价格战和促销战，产生冲突。市场营销策略组合单一，没有针对不同的渠道进行相应的区隔和细分，同时渠道的日常维护简单粗放等。
(3)渠道成员间的特征差异
生产企业、经销商以及终端零售商既是渠道系统中的成员，又是相互独立经营发展的经济个体。渠道成员都具有独立的特征，如价值观、目标、文化、感知等等。
(4)渠道成员之间的缺乏信息沟通
信息的不对称是引起渠道纵向冲突的主要原因。由于渠道成员在渠道里所处的位置不同，因而对获取渠道上、下游信息的能力也不同。生产企业位于顶端，而经销商和终端靠近市场，能更多地掌握市场需求量、市场份额等重要信息，并利用所掌握的信息优势，为自己谋取利益。从经济学角度看，生产企业和经销商属于代理人和被代理人的关系，只要代理关系中存在着信息不对称的情况，投机行为就必然存在[7].
三、快速消费品营销渠道管理的对策
(一)分销商的管理
1、总经销商和二级批发商的管理
二级批发商的管理和监控与总经销商的管理和监控的方法基本上是相同的，快速消费品企业营销部门把服务的内涵由总经销商延伸到二级批发商，用服务和管理引导渠道成员发展壮大，提高销售热情，把服务的经营理念贯穿到营销的每个角落，以期建立一张健康的长期的营销网络。在实际操作中，快速消费品企业渠道成员的管理和服务可从下面几个方面着手：
快速消费品企业可分区域派出销售人员，对渠道成员进行宣传教育，其内容包括：产品的主要功能、特性、品质、品牌和定位等信息资料，强调本企业快速消费品的差异性和优势;企业现有规模、实力和目前发展状况及企业的长期发展规划和近期的销售计划;市场状况，如预测产品的市场发展趋势，强调本企业的优势;快速消费品企业的销售政策，如价格政策、促销政策及其活动安排等。
快速消费品企业对渠道成员进行服务支持，其具体内容包括：销售培训，快速消费品企业对二批商的销售人员进行产品知识、销售技巧、客户管理、经营管理等方面的知识进行培训;产品的物流管理，如协助二批商进行合理的计划和运输安排;产品的库存管理，如协助二批商制定合理的存货计划等[8].
快速消费品企业联合渠道成员进行广告宣传，参与其整个的运着过程，帮助二批商确定主题和形式，安排详细的程序、步骤，并参与其具体的实施过程。快速消费品企业协助渠道成员开发下游的零售网络。
快速消费品企业鼓励业务员与渠道成员发展个人友情关系，制定定期的拜访制度，实现与竞品在人情上的优势，及时、热情、恰当地处理渠道成员的抱怨。针对总经销商容易挤占对渠道成员的促销和奖励的情况，一是要采取措施将奖励及时、准确地送到手上，加强市场管理与人员监控。二是要巧用包装物为载体直达渠道成员手中，例如，包装箱载体和胶带下直接贴奖卡等方式。企业应运用多种方式，防止奖励流失[9].
2、渠道末端的管理
渠道末端，作为快速消费品企业销售的最前沿，为企业直接产生利润，其科学有效的管理就显得更为重要了，在具体时间操作中应注意以下几点：
(1)要针对快速消费品自身的特点和消费群体，设计出适合自己的末端销售管理渠道，尤其是末端的接口处非常关键。
(2)要制定出科学合理的销售政策
有些快速消费品企业的销售政策对各个市场及经销商，还有销售人员是不平等的，这最容易出问题。首先要保证末端的分销和顾客都能得到最大的利益，其次，这种利益要长期稳定，不能只是一时的，否则，市场很快就会出乱子。
(3)要提供良好的末端营销服务
对于零售商不但要提供准时交货、送货的服务，还应提供教育培训，以及带动开拓市场服务(如协助制定销售计划、制定促销方案、铺货等)，同时，通过服务，加强对零售商的管理渗透，以调控零售商的行为，加强零售商的管理[10].
(4)要建立一个命运共同体
在渠道末端中，快速消费品企业的管理往往由于力量有限，放松管理，形成渠道末端对企业的忠诚度低，容易转向竞争对手方向。这就要建立一个良好的命运共同体。使销售终端在利益上，精神上与生产企业保持一致。
总之，对渠道末端的管理与控制可以借鉴对总经销商和二批商的管理与控制精神，其关键的问题是快速消费品企业心态不能浮燥，要扎实、细致地做好渠道末端的建设与管理工作。当渠道末端的管理走上正轨，各种措施到位之后，其销售就水到渠成了。
(二)窜货的治理
针对窜货问题，快速消费品生产企业应拿出一套有的方法和策略来去解决。目前能想到的方法有以下八项。
1、建立厂商一体化关系
建立厂商一体化的关系这种方法是治本的方法。随着代理关系的发展，快速消费品企业为了进一步降低交易成本，将具有较大销售网络的代理公司购买过来或控股，从而建立资本关系。只有拥有了自己的销售网络，快速消费品企业才可能真正控制市场，并彻底解决窜货乱价问题。
2、制定合理的营销目标和促销政策
对现有市场进行认真总结和对自我资源进行清查，制定符合实际的营销目标。不急功冒进，稳扎稳打，占有一个市场稳定一个市场，逐步扩大局面。制定完善的促销政策应当考虑合理的促销目标、适度的奖励措施、促销时间的控制、严格的兑奖措施和市场监控，确保整个促销活动是在受控之下进行的，不会出现失控现象。
3、建立科学的区域业务管理制度
首先，要固定区域，将所在地区划分成若干个分区。通过与竞争对手的比较分析，发挥自己的竞争优势，以此找准突破点，以点带面。其次，每个区必须有具体负责的业务员，针对客户建立起独立的客户档案。再次，固定价格。所有分区，作为内部业务管理制度，必须实行价格统一。同时应建立相应的监督机制，防止窜货，保证价格统一。
4、完善售后服务
在产品同质化的今天，营销竞争很大的一个因素是服务之争。良好的售后服务是增进厂家、经销与顾客之间感情的最好纽带。只有完善、周到、良好的售后服务，才能使经销商在经营时对企业有责任感、有忠诚度，不致于主动倒货来破坏这种感情。
(三)渠道冲突管理对策
一定的渠道冲突能产生建设性的作用，但更多的冲突是失调的，问题不在于是否消除这些冲突，而在于如何更好地管理它[11].
1、做好渠道的战略设计和组织工作
企业要根据市场环境的变化，结合自身的特点，选择由自己组织还是交由商业机构承担商品分销功能。有条件的渠道成员可推进渠道的纵向一体化，努力与其他渠道成员建立股权联系，这是从根本上规范渠道成员行为的举措。如并购重要的经销商，使之成为公司的一个组成部分，或采取区域内的多个经销商共同入股，设立销售公司，等等。股权的相互渗透能把渠道成员的利益最大限度地调动起来，从根本上解决营销渠道体系中横向竞争和纵向冲突的问题[12].
2、做好渠道成员的选择工作
快速消费品企业选择中间商一般应把握几项原则，即中间商要认同本企业及其产品，要有敬业精神;中间商要有较强的市场开发能力和经营能力，有相当的实力;中间商的经营范围要与本企业的产品一致，有较好的经营场所。
3、加强渠道成员之间的沟通
通过劝说来解决渠道冲突，实质上就是在利用领导力。从本质上说，劝说就是为存在冲突的渠道成员提供沟通的机会。强调通过劝说来改变其行为而非信息共享，也是为了减少渠道系统中有关职能分工引起的冲突[13].劝说的重要性在于使各渠道成员清楚地认识到自己处于渠道系统的不同层级，自然需要扮演相应的渠道角色，遵守相应的游戏规则。
4、加强协商谈判
谈判的目标在于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发，但不能解决导致冲突的根本原因。只要压力继续存在，终究会导致冲突产生。其实，谈判是渠道成员讨价还价的一个方法。在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生。
参考文献：
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