一、高校财务管理现状
（一）财务管理观念落后。在目前的新形势下，高校的财务管理目标已经不再是单纯地追求社会效益，这就使得高校的财务管理变得更加重要，同时也对高校财务管理提出了更高的要求。它要求财务管理能够更加严格地控制和防范好财务风险，并尽可能地降低筹资的成本，以使得高校的经济效益最大化。
（二）资金运作方式落后于高校发展
1、筹资渠道单一。长久以来，由于我国的计划经济体制，很多高校到现在仍然不能很好地适应在现阶段的市场经济条件下开拓筹资渠道，这也是目前高校发展缓慢的原因之一。目前，高校可以通过多种渠道进行筹资，从而改善办学条件：一是在学校建设过程中，通过向市场上的企业筹资而获得资金；二是发展高校的科技项目来吸引社会中的投资；三是通过向银行贷款吸收资金。只有通过各种方式来向社会借助力量，并运用新的筹资机制才能够使得高校进行快速稳定的发展。
2、预算管理存在缺陷。财务预算是高校的财务管理中最为重要的一项工作。财务预算是决策目标的具体体现。目前，我国的多数高等院校对于如何科学合理地使用各项事业经费，仍然存在着很大的盲目性。在使用事业经费时往往没有一个系统的计划，而制定的计划却不合理，与实际高校的发展方向并不一致，这就使得经费出现盲目使用和浪费的现象，由于资金的安全缺乏合理性，最终导致了高校的资金分配出现了问题，在需要资金的项目中没有足够的资金投入，而在不需要大量投入资金的项目中却投入了大量的资金，这也使得高校的发展受到了严重的影响。
3、资金使用缺乏计划性。根据现行的财务制度来说，高校凡是涉及到重大项目，需要大量资金使用时，必须经过集体讨论来决定资金是否使用合理、科学，禁止独断专行。且高校重大的财务项目应公开透明的在校内公示。对于那些非常规的重大财务事项，应主动向主管部门进行备案。在责任方面应采用签字负责的原则，出现问题追究到人。在校内建立起一套以责任追究为主体、绩效评价为重点的管理制度，并实施定期检查财务制度。但在实际的财务管理中，资金使用并不透明，在使用的过程中也没有按照预算而进行。
4、投资决策不力。随着国家开始加大对校办产业的扶持力度，高校也开始不断地加大办学力度。随着学校通过各种形式向经济实体转化，使得高校的经营性资产大幅度地增加，这也使得高校渐渐地融入到市场经济中去。但完成这一系列的动作需要有合理的决策制定者，只有通过充分的调研和民主集中讨论，才能够尽可能的将投资决策趋于合理，最大限度地降低教育投资的风险。
（三）财务分析指标体系有待完善。随着国家对教育行业的大力扶持，教育行业也因此而得到了飞速发展，高校的办学规模以及可控资源正在不断增加。市场经济的活跃也带动了高校的经济，高校的经济活动也变得日益丰富，这也使得财务风险变得更大，而财务分析和财务决策的压力也变得越来越大。高校财务管理的重点也从以前的资产管理变成了财务分析和财务决策。
二、高校财务管理模式改革与创新
高校财务管理制度的建设是现阶段高校财务管理发展的必然趋势，旧的财务管理制度已经无法满足现在的财务管理需求，同时也无法有效地对财务管理进行限制。因此，在构建高校财务管理制度时，应根据目前的社会经济环境和学校发展的实际情况来制定一系列的规章制度，以使得财务管理工作能够兼备原则性与灵活性。
（一）创新财务管理新理念。随着高校办学规模的不断扩大，经济活动日益复杂，高校的财务管理活动的内涵与外延均发生了重大的变化，这就对高校的财务管理工作提出了新要求。为此，首先要做的就是创新财务管理的理念，应该树立成本与效益并重、货币时间价值和财务内部控制等重要理念，这样才能在高校规模扩大之后实现科学发展。
（二）建立垂直的财务管理体系。财务管理首先应把握好“集权”和“分权”的程度，建立自上而下的垂直管理体系。为了更好地促进院校的教学与科研顺利进行，各单位只能按照院校主管财政部门的规定自行安排经费的使用，但是资金的来源则必须由院校进行集中控制，由院校对资金进行统一安排与分配。“集中控制”并非意味着一定要实行“集权”。院校财务决策管理过程目前尚无明显的区分，决策主体是院校的党委班子，最终构成“统一领导、一级核算、二级管理、专项调控”的财务管理体系。
（三）完善预算管理制度。高校在编制预算时，收入预算要从实际出发、积极稳妥；支出预算要坚持统筹兼顾、保证重点、勤俭节约的原则，对经常性支出要严格控制，资本性支出要适度合理，要优先保障发展目标项目急需解决的问题，以促进可持续发展。在国库集中收付制度下，高校的资金不再直接下拨，而由财政收付中心将预算以指标的形式下达给预算单位，国库集中收付要求预算具体准确，各预算单位按指标的数额分月编制用款计划，财政部门批复计划后给预算单位下发用款额度。这就要求预算要实事求是。预算经审查批准后，单位预算的执行将贯穿整个预算年度的始终，各部门应当严格执行预算，通过对预算执行情况的分析，若预算数与实际执行数存在重大差异的，要针对存在的问题探索措施。
（四）健全财务总监机制。一是建立财务总监制，分别设立各二级部门的财务总监。总监的级别可根据各二级部门级别确定；二是各二级部门的财务人员根据业务需要，由总监确定岗位，院校总部委派或自行招聘；三是加强院校总部财务部的力量，保留院校总部的核算、院校报表合并、对二级部门财务稽核、对二级部门财务总监进行考核以及院校制度编制等职能；四是建立会计核算中心，进一步对经费的使用做好事前预防、事中监督和事后核查等工作。
（五）建立统一的财务管理制度。为了保证院校整体的有序运行，院校总部应根据二级部门的实际情况与特点，制定操作性强的财务管理制度。根据国家财经法规与会计准则统一所有二级部门的会计政策，规范二级部门重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高二级部门财务报表的可靠性与可比性，同时利用现代信息技术建立计算机网络系统，将下属二级部门的财务信息均集中管理。院校总部财务主管可以随时掌握各二级部门情况，及时发现问题。
（六）建立并有效实施内部控制管理制度。从建立起完善的内部财务控制制度开始，健全各项财务活动的管理制度，比如基本财务管理制度、预算控制制度、筹资管理制度、决策管理制度、电算化管理制度等。建立起制度后更重要的是要能够严格地执行各项内部控制制度，并建立起有效的监督体系。因此，学校财务部门要加强与内部审计部门、监察部门的配合，加强内部控制的监督力度。
（七）建立科学有效的绩效评价体系。借鉴企业的评价指标，高校应设计出一套符合自身实际情况并能反映财务状况及绩效运行的指标体系，如资产负债率、资本积累率、就业率、人均教学收入、科研成果利用率等等，对于部门、个人的业绩，如不能清楚量化的，也应该设计出一套合理的评分表，就客观实际情况进行打分以评价出部门和个人的绩效状hn
