摘要：大型施工企业精益管理的理念及方法难以在传统的手段下顺利实施，施工企业的精益管理也就失去了意义与作用，只有在现代计算机信息技术、互联网环境下，精益管理才能发挥其应有的作用，实现企业价值的最大化。
关键词：精益管理；企业价值；工程施工管理
一、前言
工程项目一般是国家大型基本建设项目，具有投资大、周期长、施工区域跨度大、环境多变、工艺与技术复杂、使用资源量大品种多等特点，因此铁路施工企业工程施工管理涉及的信息量巨大而复杂、信息传递不畅，其管理主要基于传统的模式，靠现场负责人的个人经验、能力与风格进行，企业一直处于高投入、低效率的运行状态，这是严重影响铁路施工企业持续、稳定的发展，进一步提高竞争力与企业效率而亟待解决的问题。
二、精益管理思想与工程建设管理实践的契合
1、精益管理的思想最早来源于精益生产。精益生产（LP―Lean Production）是美国麻省理工学院教授詹姆斯.P.沃麦克等1985年对全世界90多个汽车生产企业作了深入调查和对比分析的基础上，提出以日本丰田汽车公司为原型的生产模式是最适合于现代制造企业的生产管理方式，即精益生产模式。在此基础上，由最初对生产作业的管理，逐步提升到对企业经营、战略上的精益管理思想，从而形成了精益管理的基本理论与方法：即根据用户需求定义企业生产价值、按客户需求组织生产活动、在企业内部按下一个工序的需求作为拉动价值流的动力、减少除此以外的一切资源的消耗，而不是把产品硬推给用户，在管理的过程中主动暴露出价值流中所隐藏的浪费（muda），并不断完善，达到尽善尽美 [1] 。
2、精益管理的思想符合工程施工管理的目标
精益管理的思想起源于制造业，其核心思想是企业所有的生产、经营、管理的环节都应该在“精益思维” （Lean Thinking）的基础上制定出详尽的计划及工作、作业方式，从而使企业消耗最小的人力、设备、资金、材料、时间和空间等生产要素，制造出满足用户需求的产品和服务，实现企业效益的最大化。
毋容置疑，这一核心思想及其管理要求与工程建设的总体目标也是完全一致的，说明精益管理的思想适用于工程建设管理，只是由于施工企业的传统以及技术上的限制，使其未得到普遍的应用。
三、用精益思维改造传统工程施工管理的方式
建筑工程企业的生产过程有其自身的特点，与制造业管理有较大的不同，但是精益管理的思想与管理方式适用于施工企业的管理，叙述如下：
精益管理的目标为最大程度地减少浪费，而制造业生产过程中浪费现象的影子在施工过程中随处可见：
错误或失误造成的浪费。由于施工人员工作中所犯错误或失误，造成某道工序有缺陷或不合格，必须进行拆除返工或补救，从而浪费了人力、物力及时间，甚至影响了整个工程的顺利进行；
库存积压造成的浪费。工程施工需要消耗的物资材料数量大、品种多，往往是集中采购、一次性到货，但施工工期一般时间较长，材料的消耗是随着工程的进展逐步消耗，这样就形成了大量的积压，不仅占用企业大量资金，而且常常需要多次搬运，造成资源的重复消耗；
多余搬运而造成的浪费。施工方案设计需要对施工场地进行科学的规划，合理地利用有限的空间，这除了保证安全的因素外，重要的因素就是要减少物资、设备的移动次数及距离，避免因不必要的物资、设备的搬运而形成的浪费；
停工与窝工造成的浪费。由于施工组织或协调的原因，前后工序之间不能合理衔接，造成后面的工序不能按时开工，或不能有效作业形成窝工；
作业人员多余的移动造成的浪费。由于施工平面布置不当或作业动作不合理、不规范，在施工作业中常常带有不必要的移动或动作，从而消耗了体力与实践，降低了劳动效率。
建筑施工企业应该树立精益管理的思想，在施工组织设计及施工管理中，从施工过程中各环节的点滴、细微处着手，克服上述现象，减少各种浪费。
2、用”Pull（拉动）”及”Jit（准时制）”的管理思想，优化工程施工管理进度计划推进模式。
Pull（拉动式）生产就是从市场需求出发，由市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动零部件加工的生产模式[2]。
Jit（准时制）”只在必要的时间、将必要数量的零配件送到生产线，这有效地避免了物资库存的积压或短缺而造成的浪费。
现在我国铁路施工企业的管理是按照施工计划进行推进，后一工序按前一工序的完工时间安排施工计划，前一工序并不考虑后一道工序的实际需要，这常常造成资源的提前投入或因内外部因素的影响延迟完工，而影响后一工序的施工，这是典型的“Push（推动式）”管理方式。
”Pull（拉动）”及”Jit（准时制）”的管理思想应用在施工过程中就是前一道工序的施工计划是按照后一道工序的需求进行的，前一道工序应该在保证后一道工序按计划开工前完成，满足后一道工序开工所需要的所有必要条件，另外前一道工序不会在后一道工序提出需求前而进行施工。在整个施工过程中，每道工序都必须在规定的时间向前一道工序提出需求计划单，这样整个施工过程就形成一个从后一道工序向前一道工序拉动的动力链；需求计划单同时起到“看板”的作用，前一道工序根据”看板”要求的时间、及本道工序的实际情况，有针对性的投入资源、组织施工，保证在后一道工序的”Pull（拉动）”下，Jit（准时制）”地完成本道工序的施工，从而保证整个工程按规定的竣工日期交付使用。
3、运用产品价值链增值规律，提高施工企业效益
建设项目可以看做一个异常大而复杂的产品，其生产过程从施工企业内部来说是一系列管理活动的有机结合而构成的一个相互关联的动态过程，包括后勤服务、设备与物资管理、施工组织、技术研发、人力资源管理等，这就形成了为施工企业价值创造的一个链条，即内部价值链。 建设项目实施，还必须有供应商提供的物资材料的供应、设备的租赁、专业及劳务分包以及建设单位的资金供应与协助等，这是施工企业外部价值链的主要环节，也是通过建设项目实施而增加项目价值不可或缺的环节。
由于市场经济的发展，施工行业竞争日趋激烈，施工企业内部压缩成本、外部降低采购成本已没有太大空间。精益管理的理论要求须跳出价值链上的单个环节或要素的范畴思考成本的降低，而是将建设项目增值过程中内外部价值链作为一个整体来分析，从价值链的角度设计整条价值链增值的战略方针与实现方法，在包括价值链上的所有企业共同分享、共同受益，这样才能实现施工企业的利益最大化。无疑，在价值链增值战略的背景下，施工企业也该寻求价值链上不同环节上的合作伙伴，并与之建立长期、互利的关系，而且在双方确立这种关系的后，还需要制定相互有机协调的机制，以最大限度地降低资源在价值链的节点，特别是外部价值链节点上的无谓消耗。比如，施工企业物资采购一般地是成批量地采购，这样不仅增加施工企业本身的资金占用，而且物资供应单位也必须为生产成批的物资而占用大量资金，同时也增加双方的库存管理、多次搬运等方面的成本，甚至将实力弱小而价格较低的供应商排除在外；如果双方建立价值链的长期合作关系及按施工单位日常的消耗量组织生产、供应物资，将会消除这一环节上的muda（浪费），大大降低了上述成本，使价值链上的双方都获得更大的增值空间。
四、精益管理信息化模式的探究
施工企业精益管理信息化原则及目的。施工企业精益管理信息化的原则是以精益管理的思想为指导，以精益管理的基本方法为基础，以施工过程的管理为核心，以建设项目增值价值链为依托建立信息链，运用计算机信息技术，建立起基于互联网、跨越地域、跨越经济单元的信息处理系统，目的是为施工企业在企业生产经营，企业管理的过程中科学管理与利用各种信息，为建设项目实施过程的增值服务。
科学研究、深入思考，根据施工企业特点，建立起符合精益管理及信息化要求、详尽的信息数据。精益管理的核心思想“精益思维” （Lean Thinking）的基础上制定出详尽的计划、管理或工作方式，这就要求对施工企业生产管理过程中的信息以及消耗人力、设备、资金、材料、时间和空间等生产要素以及相互之间的关系进行深入研究，层层分解，理清逻辑关系，测算数量配比，在此基础上进行科学分类，建立施工企业运行管理的信息数据库，为信息系统功能设计及有效运行提供数据基础。
对施工组织信息的分解与分类，应按照建设项目的总体构成，逐级分成不同的单项工程、单位工程、分部、分项工程、施工作业等信息单位；然后按照上述不同层次的单元消耗各种资源的关系，产生的信息分别为人力、设备、资金、材料、时间和空间等生产要素的消耗数量、计量单位及总量等信息；对各种生产要素主要根据其自然、经济、适用特性进行分类，如人力资源可按不同工种、技术等级、年龄、待遇特性等进行分类。在以上信息分析、分解的基础上形成数据结构，这是建立信息系统的前提，同时也为施工企业建立适合自身特点与管理水平的企业定额体系提供依据。
根据精益管理的基本方法，优化施工组织设计及决策管理方式，提高施工企业管理能力。计算机技术的高度发展，使施工企业管理的流程化、智能化以及数据处理的即时化成为可能，这已为大量的大型施工企业信息化的成功案例所证明。因此，在建立施工企业生产经营详尽信息的基础上，计算机信息系统完全有能力实现正常情况下准确计算出工程实施的某以时刻至工程竣工或处于其下一个、几个工程作业准时开工所需要的时间、以及需要的各种资源配置的数量。这样，我们就可以将精益管理中”Pull（拉动）”及”Jit（准时制）”的管理思想或方法引入到施工企业信息化系统，建立某一时刻至下一作业的“看板”，进而决定现在应采取的措施及投入的资源，实现Pull（拉式）”及”Jit（准时制）”的管理要求。另外，也可以在整个施工过程中，借鉴上述思路，在信息系统中建立均衡管理模块，实现资源的均衡、有序地投入，最大限度地节约企业资源及资金占用，实现精益管理的目的。
利用互联网技术，构建施工企业价值链信息平台，实现关联企业共赢。互联网技术具有信息传递距离远、准确便捷、数据量大、不受时空限制等特点，这为施工企业突破固有瓶颈，有效管理、控制企业内外部信息创造了条件。在现今的信息化时代，施工企业应该运用价值链增值规律，从企业价值链的角度思考企业发展战略，科学构思上下游的供求模式，寻求价值链上的上下游合作伙伴，建立长期稳定的供需关系，并在信息化平台的构建中，将价值链中的上下游企业实现信息共享的管理模块及相互各方协商一致商业规则融入其中，使价值链上的合作伙伴通过精益管理信息化平台共享市场机遇、共防市场风险。长此以往，企业外部价值链上的伙伴逐步转变为供求可控制、价格变动少、风险系数小的准内部价值链的节点。
五、结论
精益管理首先是一种管理的理念，这需要企业上下，特别是决策层首先理解精益管理的基本理念、掌握精益管理的方法，并在此基础上结合本单位的实际建立符合精益管理的管理制度，而精益管理的制度建设注重系统性与集约型，目标是消除一切浪费，达到有效性。信息化是利用计算机系统代替人的逻辑处理信息的处理，具有高效性、智能性、集约性和精确性的特点，是企业管理过程中信息处理的有效工具与手段。施工企业实行精益管理，必然产生大量的信息，要及时、准确地处理与传递，靠传统的方法无法保证信息处理的及时性与准确性，也就无从谈其有效性。因此，大型施工企业精益管理的理念及方法难以在传统的手段下顺利实施，施工企业的精益管理也就失去了意义与作用，只有在现代计算机信息技术、互联网环境下，精益管理才能发挥其应有的作用，实现企业价值的最大化。
