在电子银行业务快速发展的背景下，本文从制度设计、网点规划、劳动效能等六个方面探讨了湖南省农村信用社前台业务存在的系列问题，并从加强制度体系建设、重塑柜面流程、释放内部效能、防范操作风险和提升服务水准等方面提出规范农信社前台管理的相关对策。
【关键词】农村信用社；前台；电子银行；管理
近年来，电子银行业务发展迅速，有效替代了部分柜面业务，但网点前台作为客户体验的第―场所仍然具有无可比拟的重要性。它既是银行向客户提供资产、负债、中间业务等各类产品服务的平台和窗口，又是内部管理和风险控制的重要环节。近十年，湖南农信业务规模和质量效益快速发展，但与此同时，前台业务仍沿袭传统运营模式，整体发展较为滞后。至2016年10月末，全省农村信用社共有客户近4000万户；其中网上银行客户110.8万户、手机银行客户375.6万户；电子银行替代率为51.66%；全省共有4009个网点，平均每个网点配备4.5名前台工作人T。目前湖南省农村信用社共有柜面、自助终端、网上银行、手机银行、自动存取款机、电话银行等六大业务办理渠道，开办的对外柜面业务共23大项，涉及389类交易。交易处理的过程主要集中在网点前台，后台集约化处理程度相对较低，且普遍采用网点柜员全流程业务处理模式，今年1-9月，全省农信社共办理核心系统前台业务3.21亿笔，临柜人员平均每天办理业务137.3笔（按月均22个工作日计算）。因此，探讨湖南省农村信用社前台业务存在的问题，并分析原因和提出相关对策具有重要的研究意义。
一、湖南省农村信用社前台业务存在的问题
随着农信社金融产品的日益丰富、服务日趋复杂，现有的“网点全功能，柜员全流程”分散作业模式弊端日益突显。
（一）制度规范有待完善
目前全省农信社在前台服务和操作方面缺乏统―规范，前台岗位职责划分不明晰，岗位要求不具体，操作标准不统一。对服务流程、现金处理、柜员管理等涉及前台的各个单元仅有零散性的规定，没有形成系绕性的制度框架。
（二）业务流程设计单一
在业务流程设计上，主要将业务金额大小作为划分管理权限的依据，对不同客户类型、不同业务品种的风险辨识较为模糊。
（三）网点规划不尽合理
服务区域划分和高低柜设计的随意性较大，未能根据客户在网点的行走路线，按照“先自助后人工”、“先低柜后高柜”的顺序，优化网点内部格局，营造人性化的营业环境。
（四）劳动效能较为低下
现有模式缺乏劳动细分和规范化设计，影响岗位效能的发挥和风险管理的效率。柜员深陷简单重复的交易处理中，无暇开展产品营销，造成人力资源的浪费。
（五）柜面风险难以杜绝
内、外部账务均在柜面处理，柜员日常操作复杂且工作量大，容易疲劳，对风险事项的识别能力下降。岗位职责和权限界定不清晰，几乎所有柜员都可办理重点业务、触及关键风险点，且主要采取“面对面、人盯人”的横向岗位制约方式，风险管控成本较高、效率较低。
（六）客户体验差异较大
前台业务流程和标准在各法人行社甚至同一法人行社的不同网点都存在差异，造成客户体验不一致；柜员需熟练掌握上百种交易，劳动任务繁重、容易出现效率低下和差错现象。
二、湖南省农村信用社前台业务规范管理对策
对标大型股份制商业银行或兄弟单位，借鉴其成功经验，重新划分前后台界面，通过推进规范化、提高电子化、实现自动化的前台业务管理新模式，充分发挥省联社“大平台”功能，提高湖南农信整体竞争力。
（一）以制度体系为总揽，推行规范管理
按照“对内优化、对外简化”原则，完善前台各项制度和流程；完善服务流程要求和礼仪规范，提高服务水平；完善产品创新、销售和售后流程，提高营销效率；完善客户管理手段，实现分类维护和精准营销；建立支撑流程化管理的信息系统，靠技术手段规范流程运行。
（二）以前后台分离为核心，重造柜面流程
对现有流程进行全面梳理，将长流程业务向后台转移，以支撑前台的集约化服务。―是实施前后台业务分离。充分利用第二代核心系统上线契机，科学分解业务环节，实施前后台业务分离、客户账与会计账分离。二是重造前台业务流程。梳理前台业务程序，从“客户识别、客户引导、客户排队、业务办理、营销跟进、后续访问”整个闭环的全部节点中，重点实现前台业务的电子化和自动化。三是高效分流柜面业务。充分利用自助设备、电子银行等渠道，引导低价值、高频次的简单操作性业务从柜台渠道分流。
（三）以营销服务为主体，重塑前台定义
将吸引目标客户、提升客户体验、转移低价值服务、提高营销能力为核心目标，使网点前台从单一的交易结算场所向综合性的营销服务阵地转变。一是推行差异化网点定位。根据地理位置、业务基础、客户群体以及建筑面积，将网点划分为全功能型网点、销售服务型网点、交易服务型网点、财富管理中心、私人银行等类型，实施差异化功能定位。二是实施人性化分区布局。按照客户行走路线，明确分区服务功能，实现现金、非现金业务分离，人工和自助业务分离。突出网点作为营销渠道的定位，强化产品展示和宣传功能，设立专门的营销信息发布区。三是设置现代化服务柜台。按业务种类及客户需求设置高低柜台，并明确各柜台功能和主要产品销售类别；扩大开放式柜台的占比，把更多营业面积留给中高端客户，进一步优化网点资源。
（四）以岗位考核为驱动，释放内部效能
对前台工作人员岗位职责进行重新划分和设置，着重强化营销职能的设计。将网点人员、岗位和职责整合为市场营销、协调服务、运营支持三大模块，根据不同网点和业务量情况，明确劳动组合标准，完善人力资源配置。建立以业务量为主、计价产品为辅的柜员绩效分配机制，推行量化管理，根据高低柜各自业务的特点对业务量和风险暴露度提出不同考核标准，并设置调节平衡参数，通过绩效考核导向作用促进全员营销。
（五）以优化步骤为手段，防范操作风险
随着近年各法人行社业务授权、事后监督、监测预警等三个中心的建立，后台业务呈现出进一步集中化的趋势。未来，在不断优化前台流程的基础上，可将部分业务由前台转移至后台进行风险管控，为全过程风险管理体系提供重要保障。
（六）以客户体验为中心，提升服务水准
湖南农信目前拥有近19.7万户企业客户以及3900多万个人客户，客户体验是检验前台发展水平的重要指标。―是整合渠道资源。推进整合物理网点和电子银行等渠道资源，形成“一点接入、多渠道协同”的服务能力，实现客户在不同渠道间的不同服务实现无缝连接。二是扩大外包业务。在推广社会化押运的基础上，进一步探索将现金清分、网点安全保卫、账单业务、信用卡等非核心业务外包处理，强化银行核心价值服务功能。三是强化职业培训。积极创建学习型银行，培训和打造业务精通、效率高超、素质良好、服务一流的前台团队。
